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B2B數字化營銷體系
馮卓
歐司朗照明有限公司
亞太區市場總監
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AI 時代，重構營銷 4P
在營銷史上，4P 理論——產品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）、推廣（Promotion），是每個從業者的必修課。這是從工業化到互聯網時代都被反復驗證的底層框架。然而，隨著AI浪潮席卷全球，4P的運行邏輯、決策方式、鏈路節點，正在發生巨大變化。這種變化也將重塑企業從洞察、研發到交付和服務的整個營銷鏈路，對所有市場參與者的動作和策略產生巨大影響。本文將深入探討，在 AI 時代，經典的 4P 理論正經歷著怎樣的演進與新生。01 產品：從標準化轉向個性化在傳統工業化模式下，產品的研發遵循著一種標準化邏輯：企業通過市場調研，捕捉一個模糊的大眾需求，進而開發出滿足大多數用戶的統一產品。其極致代表便是亨利·福特的T型車，只要你的需求是出行，它提供的產品只有黑色T型車。這種模式追求的是規模經濟與生產效率，但不可避免地犧牲了用戶的個性與多元化需求。而在AI時代，產品正在轉向個性化與智能化。首先，在產品研發方面，企業不再依賴于滯后的市場報告，AI 可以實時傾聽市場的脈搏，通過利用海量客戶洞察數據集（如社交媒體討論、瀏覽行為、使用習慣等），能夠生成新的設計理念、在虛擬環境中模擬原型并優化功能組合。更重要的是，通過分析實時反饋、銷售數據和跨品類市場趨勢，AI 可以在趨勢爆發之前，就預測出哪些款式、特性或功能即將受到追捧，幫助企業搶占先機。其次，AI能夠實現超個性化產品定制，傳統模式下，產品假設滿足了最大公約數的消費需求，但總有相當數量的細分需求與長尾市場無法被滿足。今天，消費者的主權意識空前高漲，市場正在無限細分，他們越來越期待產品是為自己量身定制的。AI 驅動的推薦引擎和產品配置工具，可以根據購物者過去的行為、偏好、歷史查詢，甚至生物特征數據，為他們提供精準的個性化建議，或是在線生成完全定制化的設計方案。比如運動鞋品牌可以讓消費者上傳腳型掃描，AI 即時生成適配款式；護膚品牌可以基于皮膚分析與氣候數據，實時推薦配方；汽車品牌甚至能根據駕駛習慣和出行路線，動態調整駕駛模式與娛樂系統。另外，AI 工具可以縮短產品研發與市場反饋之間的距離。它們可以自動分析海量的用戶評價、客服對話記錄和社交媒體反饋，從中精準提煉出共性痛點、差評根源和創新點子。這相當于讓市場一線最真實、最原始的需求，直接為研發部門提供思路，也使用戶得以間接、持續地參與產品的共創過程。02 價格：從靜態到動態定價在傳統商業時代，價格是一種確定性的表達。企業通常通過市場調研、成本核算、競品比較等手段，確定一個看似合理的定價區間。一旦產品推向市場，價格就會在相當長一段時間內保持穩定，除非到了清倉、促銷、或市場反應不佳時，才會被動調整。這種模式的風險在于，它帶有明顯的“賭性”：定價太高，銷量受阻；定價太低，利潤受損。品牌常常在經驗與市場反饋之間反復試探。AI 的強大算力改變了定價的邏輯。在市場投放前， 企業可以利用AI模型，在海量歷史數據與市場變量中運行模擬，預測不同定價策略對銷量、市場份額和利潤的復雜影響。這使得企業能夠在虛擬環境中試錯，精準找到利潤最大化區間，而非依賴管理者的直覺與經驗進行猜測。更具革命性的是，AI 使得大規模的實時動態定價成為可能。AI 算法能夠綜合考慮遠超人力所及的復雜變量，包括：實時需求熱度、庫存水平、競爭對手的即時價格變動、天氣狀況、宏觀經濟指數、用戶的歷史購買力，甚至細微到用戶在頁面上的猶豫程度（如停留時間、鼠標移動軌跡）。航空業和酒店業是動態定價的先行者，而網約車平臺則將其應用得淋漓盡致。如今，這種策略已廣泛應用于電商領域，AI 根據供需關系和用戶畫像，在毫秒間完成千人千價的精準調整。當然，這也帶來了新的挑戰，企業必須在利潤最大化與消費者公平性之間找到平衡，避免因價格歧視引發的倫理問題和品牌反彈。03 渠道：從物理終端走向全域融合在傳統零售時代，渠道即物理終端。對于許多消費品而言，“得渠道者得天下” 是鐵律。渠道決定了品牌的觸達能力與貨架位置，無論是商超貨架、經銷體系還是門店網絡，都是品牌競爭的核心資源。電商的崛起讓渠道從線下走向線上，隨后出現的全渠道營銷試圖整合兩者，讓用戶無論在線上購物還是線下體驗，都能感受到同一個品牌世界。然而，真正做到全渠道打通并不容易，數據壁壘、系統分割、身份割裂，讓品牌難以真正理解同一個用戶。AI 的介入，讓全渠道營銷第一次從口號變成現實。它能夠整合消費者在網站、App、小程序、實體店、社交媒體等不同觸點的行為與身份信息，建立一個統一的用戶視圖。這樣，品牌才能實現真正的無縫體驗：用戶在線上瀏覽商品，AI 識別其意圖后，推送線下門店的專屬試用優惠；消費者在線下試穿、掃碼后，可以在線上下單、送貨到家；購物記錄、積分體系、客服服務在線上線下自動同步。這背后的技術基礎，正是AI 對數據流的整合與洞察能力。此前我寫過《陽獅憑AI超越WPP，成全球第一大廣告集團》，陽獅收購的數據營銷公司 Epsilon，能將線上（網站、App）、線下（POS機、CRM系統）、社交媒體乃至流媒體電視（CTV）等渠道數據統一整合，為品牌提供全景式消費者畫像，為精準營銷打下堅實基礎。更進一步，AI本身正在催生全新的渠道形態，徹底模糊了物理與數字世界的邊界。虛擬試衣間讓消費者在線即可看到服裝的上身效果；AR應用能直觀地將家具擺放在自家客廳；AI導購助手24小時在線提供專業咨詢……未來的消費者或許足不出戶，就能通過沉浸式技術，獲得媲美甚至超越線下逛街的社交性與探索樂趣。04 推廣：從廣播到一對一營銷在營銷史上，廣告的本質是廣播。從電視、戶外、報紙到互聯網初期的橫幅廣告，品牌的邏輯始終是用盡可能大的聲音，讓盡可能多的人聽見。然而，這種模式有一個著名的悖論：“我知道我的廣告費有一半被浪費了，但我不知道是哪一半。”即便到了今天，精準投放、種草營銷、直播帶貨層出不窮，營銷浪費仍然普遍存在，預算分散、觸達重疊、轉化不準、ROI 高得離譜卻不穩定。AI 正在從根本上改寫推廣的運作邏輯。AIGC的崛起，是當前應用最廣、感知最深的領域。AI能夠根據指令，快速生成高質量的文案、圖片、視頻等。大量模式化、基礎性的創意工作得以自動化，營銷內容的生產成本與效率被極大優化。雖然頂尖的創意依然依賴人類的智慧，但AI無疑已經抬高了整個行業的內容基準線，釋放人力去從事更具戰略性的思考。其次，在渠道投放與預算分配上，AI成為了一個永不疲倦的超級優化師。 它能夠實時分析不同渠道、不同創意的轉化數據和用戶參與度，自動識別出最高效的流量來源與人群包，并動態調整預算的流向。廣告費的浪費，因此從一個無法追蹤的“黑箱”，變成了一個可以被持續監測和優化的“白盒”過程。品牌的投資將更聚焦于那些真正能產生價值的觸點。AI 對營銷的另一場重塑，是從SEO到GEO的轉向。傳統的 SEO邏輯，是讓網頁在搜索結果中排名更靠前。而在 AI 主導的信息分發時代，搜索引擎的中心正在被“生成式智能”取代。GEO 的目標，不是讓網頁在搜索結果中出現，而是讓品牌的內容被 AI 模型理解、引用、生成。也就是說，未來的品牌競爭，不是爭取用戶點擊網頁，而是爭取被 AI 在回答中提到，讓品牌從網頁可見轉變為語義可見。AI 營銷的終極形態，是實現真正的“一對一溝通”。過去的個性化營銷，嚴重依賴于靜態且粗糙的標簽，如“30歲、女性、愛運動、一線城市”。品牌試圖通過這些標簽去猜用戶的喜好，然后對符合標簽的一個群體進行小組廣播。而 AI 掌握的，是用戶完整的、動態的對話歷史和行為數據。它不僅知道你的標簽，更重要的是，它能理解你的語境、你當下的情緒、你的長期偏好，甚至是你自己都未明確表達的潛在需求。AI 能記住你上周抱怨過睡眠不好，因此在你這周搜索旅行套餐時，它會優先推薦帶有舒適住宿和放松行程的方案；它也能理解你現在詢問東京行程的真實目的（是商務出差還是家庭度假），從而提供截然不同的建議。“一對一營銷”的概念已經被討論了數十年，但直到今天，隨著生成式 AI 成為新的交互方式，這條通往終極個性化的路徑，才可以說真正變得清晰可見。結語：當然，前面說的這些AI-4P距離真正落地還有一段路。但方向是清晰的：AI 正在讓企業第一次有可能看清市場的全貌，甚至預測消費者的意圖。過去，4P 的制定是一種經驗藝術，營銷人員靠直覺、調研和創意去推測市場反應，而現在，AI 把這種不確定性壓縮成可計算的模型，產品可以實時優化、價格可以動態調整、渠道可以智能分發、傳播可以自動生成。如果放開來暢想，AI 的終極意義，是讓計劃經濟在技術層面成為可能。因為所謂計劃，本質是對資源最優配置的追求，而AI，正是在讓這種配置實時、精準、動態地發生。試想一下：當產品的生產能夠精準預測每一個細分需求，從而避免資源錯配；當價格的調整能夠實時匹配每一刻的供需平衡，從而消除價格扭曲；當渠道的流轉能夠實現零庫存的理想化分配，從而杜絕倉儲浪費；而推廣的觸達能夠與每一個獨立的個體進行深度共情，從而讓每一分營銷預算都花在刀刃上……一個幾乎沒有浪費、資源被最優配置的商業閉環便形成了。只不過，這不再是那種中央計劃，而是一種由無數智能體共同驅動的“分布式計劃經濟”，算法在匯總意圖，數據在修正計劃，人類的創意與機器的計算共同塑造供需的新平衡。當AI重寫4P，營銷或許將迎來一個新的時代，它不再是市場對計劃的博弈，而是計劃與市場的融合，AI 成為中間那只看得見的智能之手。
4小時前
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品牌是什么
PART01 大咖觀點美國市場營銷協會說：“品牌是一個名稱、術語、設計、符號或任何其他特征，用于區別一個賣方的產品或服務與其他賣方。”廣告教父大衛·奧格威說：“品牌是一種錯綜復雜的象征。它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告的方式的無形總和。品牌同時也因消費者對其使用者的印象，以及自身的經驗而有所界定。”現代營銷學之父菲利普·科特勒說：“品牌是一個名稱、術語、標志、符號或設計，或它們的組合，旨在識別某一賣方或賣方集團的產品或服務，并使其與競爭者區分開來。”凱文·萊恩·凱勒說：“品牌不僅僅是產品，它擁有可以使其與滿足同一需求的其他產品區別開的維度。”PART02 個人觀點“對于企業來說，品牌是企業所有經營活動的總和，但對于消費者來說，品牌是消費者對企業所有印象的總和。品牌屬于企業，更屬于消費者，打造品牌的關鍵就是要創造一系列消費者對企業的印象。”PART03 舉例說明以耐克為例：消費者對耐克的印象有：名稱、符號、功能、情感、象征、文化和社會印象等。名稱印象方面：Nike名稱，源自希臘勝利女神，代表勝利、速度、榮耀。符號印象方面：Swoosh（鉤子）Logo，簡潔、動感、速度感十足。功能印象方面：耐克是專業運動裝備，科技領先，如air Zoom Flyknit。產品覆蓋籃球、足球、跑步、健身、潮鞋等全場景。情感印象方面：Just Do It精神，鼓勵所有人勇敢去做，不管是明星，還是普通人。象征印象方面：穿上耐克，象征著我是愛運動的、不猶豫的、勇敢的、敢于挑戰的、潮流的、耐克圈層的人。文化印象方面：耐克等于運動文化、街頭文化、嘻哈文化、潮流文化、球鞋文化等。社會印象方面：耐克支持多元化，如黑人平權、女性體育等。代表社會正能量、女性力量等。總結一下對于企業來說，品牌是企業所有經營活動的總和，但對于消費者來說，品牌是消費者對企業所有印象的總和。品牌屬于企業，更屬于消費者，打造品牌的關鍵就是要創造一系列消費者對企業的印象。
4小時前
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新消費品牌繞不開的5大魔咒
一切從常識開始：原來，你們家有1只雞，1天只產1顆蛋，卻要供養全家十幾口人，所有人都餓，都要爭著吃雞蛋；后來，你們家蓋了養雞場，養了1W只雞，每天要產1W只雞蛋，雖然你們家人口也翻了2倍，但是雞蛋實在太多了，人均要消費幾千只雞蛋，撐死也吃不完啊；于是，你們家開始換著花樣烹飪雞蛋，一會兒煎、一會兒蒸、一會兒煮、一會兒畫上畫，搞藝術品，幾番折騰，雞蛋的銷量確實增加了，但本質的問題依然沒有解決。如果雞蛋指代產品，家人們指代消費者，那么問題的關鍵是：養雞場供養雞蛋的速度太快了，導致雞蛋無法消耗。也就是說——生產力大爆發，導致了產品過剩。而產品過剩，必然引發商品競爭，商品競爭必然促生品牌代謝，品牌代謝必然導致營銷爆發，營銷爆發必然引導即時消費，最后轉嫁為消費者的“負債”。在這個鏈條里，消費者面臨著指數增長的雞蛋，不斷細分的雞蛋，花樣百出的雞蛋，到頭來還是消費不盡。于是——必然導致經濟衰退，以及經濟衰退引發的其它惡果。因果其實早已注定。在這個經濟機制之中，新消費品牌因為是自由競爭狀態（相比國企/壟斷企業/全供應鏈&議價權企業），也必然面臨著幾個【宿命論】的結局：01 生命周期一陣風：來得快，去得快人以類聚，物以群分。這句話高度概括了“消費者”與“品類”的概念。細分的物，就是品類；類人的組，就是消費者；而暗藏于品類中的不同品牌，代表了不同產品，又形成了分類。為什么要分類？多則分類，少不用分類。但是在這個過程中，有些品類原來是大雜燴，現在單拎出來了，比如男士內褲，原來是女士內衣的贈品，現在有了蕉內這樣的品牌，它從傳統三槍、七匹狼這些老品類中脫穎而出，反而成為了引領者。有些品牌則混入飽和市場，狂殺一陣，又黯然退場，比如blank me，當年底妝殺瘋，如今供應商追殺。又比如，熊貓不走蛋糕，曾經的體驗式營銷案例標桿，現在也擴張停業。從表面上看，新消費品牌代表了創新、趨勢，是某種品類發展的趨勢；但從長遠來看，仍然很難熬過創業公司的“七年之癢”，參考那些紅極一時的手機品牌，可知一二。為什么有些品牌明明體驗很好、口碑不錯，但還是會突然一落千丈呢？微觀上看，可能是運營不善，可能是貸款拆借，可能是盲目擴張等等，但在我看來，快速消亡是生產力發展的必然規律，因為市場上根本不需要“那么多雞蛋”。生產力和需求力的不對等，必然導致新品牌的快速崛起與快速衰退。新品牌因為沒有渠道優勢、規模優勢、資本優勢，如遇風吹早動，必然搖搖欲墜。所以，創立品牌“不可取代”的護城河，掌握關鍵黑技術，先立于不敗之地，才可能活得更長。2 營銷就像是翻書：花樣多，刺激多在品類相對自由的市場，競爭力永遠是品牌的生命力。而營銷力也是競爭力的一部分。在同一品類之中，不同品牌的產品力相差無幾，但通過產品包裝、宣傳內容等營銷力可以塑造出不同的差異化，用4P組合拳形成一套營銷系統，來獲取自己的消費者。以往的情況是，不僅產品少，品牌少，甚至連媒介也少；現在是產品多、品牌多、媒介多、觸點多，所以形成了營銷花樣多、刺激多的形態格局。你會發現，一個品類里的產品，它們的打法完全不一樣。比如蒙牛和伊利，產品形態和格局尤其相似，你做“沙漠有機”我做“金典有機”，你有“真果粒”我有“谷粒多”，但是他們投放的廣告、產出的內容、選擇的代言人又都不相同，于是差異化產生了。2025年春節，當伊利攜手李現和賈冰，打造《過年好搭子》刷屏的時候，蒙牛選擇了和《哪吒2》大IP合作，雙方你方唱罷我登場，營銷花樣多到像翻書，根本看不過來。營銷是塑造競爭力的一個重要手段，而產品多樣、渠道多樣、媒介多樣、信息多樣、興趣多樣，最終也會導致營銷花樣更多、手段更多、刺激更多。3競爭必然價格戰：你打折，我打蛇價格，幾乎是影響消費最重要的一個決策，甚至沒有之一。雖然消費者嘴上不承認，但行為很誠實。瑞幸、拼多多促使品類的擴容就是很好的例子。但要注意的是，降價并不是最好的營銷方式，但競爭打到最后就只會陷入價格戰的拼殺，比如庫迪。尤其是一個品牌想要殺入一個新品類。只有產品更好、體驗更佳，然后價格更低，才有競爭的優勢，否則誰買你的賬呢？讓消費者占便宜，或者感覺占到了便宜，這才叫競爭力，否則怎么打擊對手呢？你看小米，搞了那么多花樣，最后如果沒有價格優勢，它怎么體現出競爭力？換句話說，高價格本身就是一個可攻擊的點，對標一個高價格產品，做一個感覺同價值但只需一半或者更低價格的產品，什么時候都是一個營銷法寶。所以，不管什么品類，隨著產品競爭的激烈，價格必然被打下來。有人可能會說，這是規模化導致的成本下降；我認為核心原因還是品牌競爭導致的行業內卷，太多的競爭卷到最后只會落到產業的基本單位：個人勞動時間。壓榨單位時間的人力成本，便會釋放出降價空間。4價值不斷再細分：碎片化，短頻化產品的誕生，是為了滿足消費者需求。隨著越來越多的產品誕生，滿足需求已經不夠了，需要創造新需求。創造新需求，就是切碎需求，將以前的大需求不斷細分，切分為小需求。比如，原來一家餐飲店，只是滿足溫飽的需求。后來，餐飲切又分為傳統八大菜系、地方特色菜系、創意融合菜系，這是從菜品來分。長沙文和友搞了一個文化體驗空間，切分了情緒餐飲或者體驗餐飲的新品類，場景化也成為消費價值，馬路邊邊、東北大炕頭、港式街頭，這些場景化的價值又融入了不同品牌。你會發現，需求越來越散、越來越細。現在一個火鍋的品類，從地域就可以分為十幾種，什么重慶火鍋、四川火鍋、潮汕火鍋、老北京涮肉火鍋、海南糟粕醋火鍋等等；從主打菜品也可以分為毛肚火鍋、羊肉火鍋、海鮮火鍋、魚頭火鍋、菌類火鍋等等；還可以從各種角度來分，分著分著就越來越細碎，越來越小眾。不止餐飲和火鍋店，酒類、美妝、汽車、服飾、鞋類，所有品類都要有自己的差異化，只能細分特色，打造特色第一，消費價值被不斷細分，消費需求被不斷創造，就會呈現“碎片化”的局面。而碎片化導致了消費者的喜新厭舊，因為每天都有新品類和新品牌涌現，消費者對于某個品牌的忠誠度會越來越低，逐漸出現“短頻化”的消費習慣。可以說，過快的生產力，過載的新品牌，也必然導致價值的不斷細分。5平替滲透無下限：日一新，月一新當戴森占領家電品類科技第一的品牌認知之后，眾多國產品牌通過模仿和跟進，也可以打造出相同體驗的產品，去獲取更廣眾、更低端的消費者。某個高端品牌的身邊，一定會圍繞更多低價的平替品牌。為什么會這樣？一是互聯網打破了信息差，高端用戶有的，低端用戶也要有，這就是一種需求。那么為低端用戶生產高端用戶使用的產品，本身就具有很大市場。你看現在滿大街都是LV的包包，你能分清哪個是高仿，哪個是正品嗎？還有動輒上百上千元的樂高玩具，鄉村市場有很多十幾元的替代品，平替本來就是一種“讓低端消費者享受高端價值”的商業模式。另一個是平替本身具有天然的成本優勢，平替品可以省去研發成本、廣告投入、品牌宣傳等關鍵商業要素，只需要廉價復制，便可以向市場投入同類型產品。創新者開辟市場，平替者廉價復制，這將會是未來商業世界的某種基本面。基于對生產力過剩的認知，所有品牌都會面臨以上5種宿命：①生命周期越來越短，因為創新性不斷減弱；②營銷手段越來越多，因為需要滿足多頻場景；③競爭陷入價格戰，因為低價高質符合消失的中產需求；④營銷價值不斷細分，因為可分的品類越來越少；⑤品牌要與平替混戰，因為平替的成本更低更優化。既然問題這么多，那么新消費品牌到底還有沒有未來呢？當然有，核心的關鍵是：新消費品牌要成為大品牌，成為強品牌，成為擁有無數終生顧客的消費品牌。（未來，我將告訴你如何打造大品牌、成為強品牌。）
4小時前
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99%的問題，都值得用營銷思維重新看一遍，解決起來輕松多了
有一句話說得真的很對，思路框定結局，觀念鎖死命數。我跟孩子講，人與人的差距，最開始是從能從多少個角度看同一個事物開始拉開的，大學是一個觀念很多元的小社會，有豐富的供給，所以讀大學，好大學是最優解。我跟合作的小伙伴講，人與人的商業能力的差距跟學沒學營銷關系直接，最開始的差距是從有沒有用戶視角開始拉開的，世人都自我，唯有學營銷要打動別人，學會先滿足別人的需求再達到自己的目的的思維方式看問題。我跟學員講，賺沒賺到錢，最開始的差距是從別人的角度看到自己身上的價值開始拉開的，所以要像策展人那樣，全方位展覽自己的價值。還有很多，總結一句話就是，你能用多少視角看一個問題，決定有多少條思路破局。學會跟自己本專業看似無關的其他領域的知識和思維觀念，本質是可以在本專業的競爭游戲里，比對手有更多“作弊”的手段，且合情合理。這就像喬布斯自己說，如果在19歲沒有去印度追尋大師進行精神啟蒙，后來可能不會有那么強的直覺能力；再加上他從小接受的工藝教育、大學學習的書法，以及禪宗的極簡主義影響，才做出了后來具有簡約美感的iPhone。為什么我那么推崇用營銷視角把所有問題重新看一遍呢？因為就像現代營銷教父科特勒的觀點：萬物皆可營銷。營銷是生物的本性，營銷的思想，思維本身就是一場破繭思維。你可能覺得我把營銷思維神話了，最初我自己也有些不完全堅定這一個觀點。直到我看到一本書叫《創新力社會》，它講到，為什么植物要煞費苦心地開出嬌艷欲滴、芳香四溢的花朵，里面還有甘甜的花蜜？為什么植物結出味道鮮美的水果，花朵和果實的存在有何意義？作者認為這就是一種市場營銷行為。因為，所有的植物都有一個使命，就是讓自己的種子不要掉在自己的附近，掉在大樹底下是沒有生存機會的。它要用果肉給動物吃作為利益交換，把它帶到別的地方吃，順帶就把果核種子帶到別的地方，增加它的基因繁衍的概率。一切的生物都在展示自己的價值，給另一些生物好處，以完成自己的使命。這就體現了營銷的思維的核心：先滿足他人的需求，以達到自己的目的。花類的植物營銷意圖就明顯，各種顏色、形狀、氣味的花，它無非就是在營銷它自己，用營銷視角看，一朵朵鮮花的盛開，它們的顏色和氣味就是為自己做了一個廣告，比如牡丹花開得很艷很大，桂花雖小但氣味濃郁，都是吸引昆蟲為它授粉。植物在花期，吸引動物授粉; 在果期讓動物吃果肉帶走種子果核到別處繁殖，就組成了一套精妙的營銷系統。這樣看，大自然本身就是一個營銷系統，百花盛開的春天就是一個營銷的季節，很多動物小時候都很可愛很萌，能激發父輩母輩的保護欲，提供情緒價值，也是營銷階段。各種各樣的動植物用各種方式來告知價值，吸引異性，都不過是一場價值交換，各取所需的游戲。讀到這里，能理解了吧？動物植物在大自然里，尚且懂得營銷自己，解決自己的問題，完成自己的使命，我們高等動物怎么可以不懂呢？所以，所有那些讓人為難的問題，讓人困惑的問題，那些必須完成又差條件的任務和使命，都值得用營銷思維來重新看一遍，思考一遍。當你用：“先滿足別人的需求，再達到自己的目的”思維模式思考任何問題，你會發現，思路很容易打開，死結很容易解開。但現在網上的風氣都把“營銷”這詞給污名化了，你可以需要更新觀念，別被帶節奏。如果你用正確觀念看待營銷，它能解決你很多問題。比如，當你35歲了，以往只把自己的時間賣給一個老板，感到前途渺茫，何不將時間，積累的大量豐富經驗且掉坑的慘痛經歷，賣給很多很多職場萌新，讓他們像眾籌式的給你來發“工資”？滿足他們的求知欲，以找到自己的新的事業方向。比如，當你初創一個項目，做出產品，找不投資人時，何不把產品的用戶變成像“投資人”那樣去看待，付費用戶多了，項目也就成了。滿足用戶在別的產品上未被滿足的需求，為他們定制產品，以達到自己項目融資的目的。付費用戶就成了最靠譜的“投資人”。比如，當你非常不懂與人打交道，但又不得不與人打交道，你何不用營銷的思維想想，你能為別人做些什么他們必須的，然后獲得結交的機會，又不用有什么不好意思，誰不喜歡與有價值的人做朋友？社交的本質，就是價值交換。圖源：pixabay所以，寫到最后：所有問題，都值得用營銷視角重新看一遍。只要你做到先滿足他人的需求，之后再達到自己的目的。有這樣的營銷思維+有點延遲滿足的耐心，能解決99%的問題。如果不知道怎樣做，大自然春天里的植物，動物小時候的萌，都懂得以各種方式與能幫助它們的群體溝通價值，做了榜樣。擦亮雙眼，三步內，必有榜樣。找對榜樣，就念對了經。
4小時前
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為什么大多數營銷人對工作失去了熱情？
營銷同仁們，2025 年還有2個月就要過去了，相信大家都經歷了職場的種種挑戰與變遷。不知你們是否有這樣的感覺：每天早上打開電腦，大腦一片空白；開會時思緒神游，心思早已飄遠；這周的選題文章改了又改，深夜為此抓狂不已；晚上各種工作群里七零八碎的所謂創意點子，更是搞得你一頭霧水……再看看社交媒體，到處充斥著 AI 取代營銷人、品牌部被裁的消息。不禁讓人想問，我們做的營銷工作究竟怎么了？我們這些本該最有活力和創意的營銷人怎么班味十足，提起不精神呢？回想從前，我們以在外企從事營銷工作為榮，能出入五星級酒店，組織大型品牌公關活動，懷揣著打造偉大品牌的夢想。那時，我們渴望著像喬布斯那般為改變世界而奮斗，充滿著像馬斯克、雷軍那樣，將好的品牌和產品推向市場的情懷。可如今，為何我們這群營銷人，尤其是不受公司待見、價值感極低的 B2B 營銷人，工作熱情跌入谷底呢？五年前，露西姐曾談到營銷人最引以為豪的三件事 —— 錢、名、爽。在當時，談到“錢”，公司預算充足，營銷人憑借大型營銷 campaign、創意，助力公司打造品牌，推廣產品，一路升職加薪。從 “名” 的方面來講，幫助公司打響品牌后，個人在公司的話語權和曝光度提升，參與行業活動后，個人口碑也隨之上升。再談到 “爽”，讓客戶爽、老板爽、同事爽，營銷工作開展得順暢無比。那是經濟繁榮的年代，大家都做得開心融洽。但如今，我們將 “錢名爽”按照劉潤老師說的 “名利權情” 四個維度來分析，為何營銷人現在不爽了，沒激情了呢？“名”：地位與認同感的缺失帶來的委屈先來說說 “名”。其實也不是圖個什么風光和名氣，也就求個尊重和認同罷了。可是三十年河東三十年河西，經濟下行時，市場部在企業中的地位可謂一落千丈，成了純粹花錢且多余的部門。不僅如此，許多市場部工作職責邊界模糊，市場部人員常淪為老板秘書、公司社媒編輯部人員，或是公司各類活動的行政與人事助理。如此一來，營銷人做的工作毫無成就感，自然談不上熱情。很多年輕人直言市場部就是打雜的，不愿加入。這導致市場部越來越難招到有激情、有夢想、實干的年輕人。大多公司如今以研發和銷售為主，尤其是 B2B 公司，銷售仍是老大，市場部淪為附庸。這種地位感與成就感的缺失令人壓抑。就像露西姐一位前 CEO 老板說的話，扎心卻現實：如果銷售業績好，那是銷售的功勞；要是銷售業績不佳，就是市場部的責任。市場部似乎永遠逃不出這樣的悲哀的宿命論。曾經有一位資深營銷人向我吐苦水，她有一次為公司策劃了一場線上營銷活動，前期調研、策劃投入諸多心血，活動上線后吸引了大量潛在客戶關注，品牌知名度也有所提升。然而，銷售部門在跟進客戶過程中，因部分環節銜接問題，導致部分客戶流失。最終，公司高層將責任歸咎于市場部活動策劃不完善，對營銷人的努力與成果視而不見。這位營銷人滿心委屈，成就感受挫，工作熱情也大打折扣。“利”：公平回報缺失下帶來的心寒利，本質上是營銷人對回報公平感的追求。前陣子聽聞一家公司 B2B 市場部經理的抱怨，他所在的市場部就他一人，卻要服務銷售部20 多人的團隊。與他同期進入公司的區域小銷售經理級別都比他高，這讓他深感不公平，于是申請職級上升。然而，公司駁回了他的請求，這讓他覺得極度不公。他細數自己的工作成果，一年組織十多場活動，連接客戶上千人；通過社媒數字營銷運營獲取 200 多條銷售線索，帶來的銷售收入遠超一位大區經理對公司的貢獻。他為公司創造的隱性品牌價值和實際銷售價值不可忽視，卻未得到公平回報，怎能不寒心？在以銷售為導向的公司中，市場部的付出往往難以得到直接且公平的對待。就像一位公司 CEO 對市場總監所說：“不要在職場跟我談公平，談公平你就太天真了。” 這話雖殘酷，卻是市場部面臨的現實。在這種缺乏公平回報的環境下，營銷人的工作熱情自然大大降低，而且難免心灰意冷。“權”：掌控感缺失導致的壓抑權，并非指市場部要擁有巨額預算或大量資源的掌控權，而是一種做事的掌控感，對營銷專業的一種尊重感。但如今，這種掌控感對營銷人來說近乎奢望。且不說什么大的品牌戰略和市場計劃,小到一篇公眾號文章，都需層層審批，外企可能還需總部審核，本土老板也會逐字斟酌。曾有一位在民營企業的市場總監向我訴苦，她曾工作的一位公司創始人在她下班時，就公眾號文章中的一個錯別字，在電話里痛批她半個小時。當時她滿含委屈的淚水，在地鐵上強撐著回家。她實在不解，帶領這么一個公司規模不算小的創始人，為何連一篇公眾號文章的發布都要親自審核，讓她這位市場總監感覺自己只是被操控的工具人，毫無掌控感可言。不僅如此，大多數營銷人要面對老板的強壓監控，連營銷人引以為傲的創意想法，無論是新品上市的創意，還是一個產品宣傳的海報設計，都要在產品部、銷售部和老板之間反復確認、不斷修改。當營銷人提出的兩三個創意提案，經歷了幾個星期的會議討論被改得面目全非時，那種壓抑感和失控感會讓營銷人痛苦不堪。這種對工作的失控，極大地打擊了營銷人的積極性。“情”：被SOP和KPI裹挾下的焦慮當下，受 AI 沖擊以及企業追求短期獲客、銷售和利潤的影響，許多公司砍掉品牌部，市場部被視為純粹花錢的部門，人情味越來越淡。各種 KPI 考核指標，從捆綁銷售的銷售額、利潤，到新品指標、獲客線索，再到公眾號等社交媒體運營的瀏覽量、互動量等，事無巨細。大量表單、數據報告以及嚴格的SOP清單，讓營銷人淪為流程化、標準化、工具化的 “工具人”，甚至開始懷疑自身價值，覺得還不如讓 AI 來做。在這樣的環境下，公司里談不上團隊歸屬感，大家缺乏人情味，營銷人的激情和夢想也隨之消逝。應對之策：重拾熱情的探索面對 “名利權情”缺失的現狀，市場部負責人，尤其是 B2B 市場部總監和經理，肩負著艱巨而具挑戰性的任務。他們處于承上啟下的位置，若能承接來自上級的壓力指標和情緒，同時對自己的團隊給予認可，將對提升團隊士氣大有裨益。在 “名” 方面：可通過大會小會表揚團隊成員的工作，給予他們成就感；在 “利” 方面：一方面還是要站出來為表現優秀的團隊成員向公司積極爭取升職加薪；另一方面適當降低成員期望，平衡他們內心的公平感，至少在團隊內部營造相對公平的氛圍。在 “權” 方面：應給予團隊成員更多授權，在劃定安全底線邊界的前提下，讓年輕的營銷人擁有自主性和創意空間，使他們的能力得以展現。在 “情” 方面：要營造快樂工作的團隊氛圍，關心成員的想法和感受，組織小型聚餐和團建活動，緩解團隊負面情緒和壓力。而對于個體營銷人而言，也需主動做出改變。在 “名” 方面，不要過于在意外界評價，應向內求，注重自我成長，從每一個項目、每一次 campaign、每一篇文章中汲取經驗，提升自己。在追求 “利” 的公平感上，要降低期望，秉持長線主義，不局限于短期的加薪升職，將自己置于更廣闊的市場環境中沉淀積累。針對 “權” 的掌控感缺失，營銷人應積極主動營造自我掌控感，學會向上管理，與周邊部門溝通協作，引導工作朝著自己期望的方向發展。在 “情” 方面，要主動與周圍同事及各部門建立良好關系，不僅是工作上的合作，還有個人情感的連接，通過每一次活動增進彼此理解與溝通。營銷同仁們，就像港劇里常說的：“做人嘛，最重要的就是開心。”露西姐也想說，“做營銷人呢，最重要的是要積極熱情一些。”雖說當下環境艱難，我們看似沒得選擇，但積極的態度能讓我們在困境中尋得出路。只要我們保持熱情，不斷探索前行，相信一定能在營銷這片天地里找回那份失落的成就感與歸屬感，讓我們的營銷生涯再次熠熠生輝。
1天前
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初代定位大師菲利普·科特勒
現代營銷學之父的人生定位1956年9月，25歲的菲利普·科特勒從麻省理工學院畢業，拿到了宏觀經濟學博士學位。 在博士答辯現場，保羅·薩繆爾森提問：你怎樣看待卡爾·馬克思的勞動價值理論。科特勒說：我認為價值不僅是由勞動力產生的，也是由資本產生的，說到底，價值最終是購買產品的人，根據在消費過程中的體驗，在他的頭腦中形成的一個概念。價值，是購買產品的人在消費過程中的體驗，在頭腦中形成的一個概念。這簡直就是給定位理論的定義，我們常常說“一詞占據心智”，就是這個意思。他非常懂定位理論，也非常高明地運用了定位理論。菲利普·科特勒是經濟學博士，他畢業的時候有兩個選擇：在麻省理工教經濟學，或者去西北大學教營銷學（一門還沒有形成學科的專業）。如果選擇前者，他頂多是一個準一流的經濟學家。選擇后者，他就是現代營銷學開創者。我在《品牌定位通識》的封底內頁重述了這段故事：現代營銷學之父的人生，也是從正確定位開始的。這個故事好像和《定位》的觀點形成了奇妙的呼應：“定位”從產品開始，可以是一件商品、一項服務、一家公司、一個機構，甚至是一個人，也許就是你自己。也許就是你自己。菲利普·科特勒的真正貢獻是實現了營銷理論的體系化，把市場細分理論、定位理論和經典營銷理論（4P）融合到一起，是營銷理論的集大成者。所以他被稱為現代營銷學開創者。現代，意味著體系化和科學化。我們要再次重復他在博士答辯中的觀點：價值，是購買產品的人在消費過程中的體驗，在頭腦中形成的一個概念。那么，市場在選擇菲利普·科特勒的時候，頭腦中的概念就是：現代。科特勒之前的理論或許有效，但是沒有完整性和體系化，很容易陷入經驗主義錯誤。只看有效性，就好像拿著別人中彩票的號碼去買彩票一樣。知識要真正有效，就得形成體系化的學科才行。菲利普·科特勒的真正貢獻，就是“現代”。《定位》寫過，人生定位的關鍵是找到一匹快馬，騎上這匹快馬你才能贏得競爭。在人生的賽馬場，贏得競爭關鍵靠馬跑得快，而不是靠騎手。其中一匹快馬就是你的想法，因為想法或概念跑得比人快。科特勒的快馬就是“現代營銷學”。基于以上，我認為菲利普·科特勒是初代定位大師。科特勒對“定位”的觀點他在2002年出版的《定位》序言中這樣評價定位理論：多年來，我們都這樣教導學生 —— 營銷方案要圍繞“4P”進行：產品（Product），價格（Price），渠道（Place）和促銷（Promotion）。幾年前，我開始意識到，很多重要步驟應該走在“4P”之前。在決定任何一個“P”之前，所有優秀的營銷策劃必須開始于一個“R”（Research） —— 調研。調研顯示出消費者在需求、認知和喜好上有千差萬別，所以必須把他們歸類成群，這就是“S”（Segments） —— 市場細分。大多數公司兼顧不了每個細分市場，所以，他們必須選擇一個自己能占優勢的市場。這就是“T”（Targeting） —— 劃定目標市場。在制定4P之前，有更重要的一個P，那就是定位。定位因為與其它4P截然不同，成為一個革命性的觀點。定位可以影響產品。沃爾沃有意識地決定在他們的產品上塑造安全特性，成功地啟動了沃爾沃的安全定位程序。在實施定位的過程中，這家來自瑞典的公司成為了世界上最強大的品牌之一。定位可以影響價格。哈根達斯有意識地推出一款價格更高的產品，由此啟動了高價冰淇淋的定位。高價成就了哈根達斯，低價成就了西南航空。定位可以影響銷售渠道。定位可以影響促銷方式。小凱撒披薩通過兩份披薩一份價的促銷戰術發展成為戰略定位，成為披薩業最強大的品牌。當他們放棄了買一送一的戰略，銷量從此下滑，這個例子證明了定位的強大力量，也說明了定位建立之后再去改變它的難度之大。營銷并非靜止不動的學科，而是持續變化的。定位是最具革命性的變化之一，更讓營銷界保持活力、有趣、令人興奮和富有吸引力。遺憾的是在《營銷管理》中“定位”的位置被放在了市場細分和目標選擇之后，也就是STP。事實上，定位應該在最前面也就是PST。為什么STP錯了？STP 的邏輯看起來很合理：先選擇一個細分市場，再確定目標，然后找準定位，也就是給顧客一個選擇自己不選競爭對手的理由。細分市場是第一步，可以根據人群來分：年輕人和老年人、小孩和成年人、男人和女人。也可以根據區域來分：紹興和寧波、上海和北京、廣州和深圳。也可以根據年齡、膚色、收入等等來區分。但是這第一步就錯了。例如百事可樂是年輕的可樂，是不是就意味著它細分了年輕人群呢？并不是。百事可樂是年輕的可樂，不是年輕人的可樂。這個區別在哪？如果你是一個60歲的顧客，你認為自己還有年輕的心態，你會選擇年輕的可樂。還記得科特勒在博士論文答辯中的觀點嗎？價值，是購買產品的人在消費過程中的體驗，在頭腦中形成的一個概念。“年輕”就是顧客在選擇百事可樂的時候，頭腦中形成的概念。例如萬寶路香煙是男性氣概的香煙，是不是就意味著它細分了男性顧客的市場？并不是。萬寶路是男性氣概的香煙，不是獨屬于男性顧客的香煙。如果你是一個渴望有男性氣概的女性顧客，你也會選擇萬寶路。例如嬰兒護膚品。也并不是細分了嬰兒群體，一些認為自己的皮膚需要像嬰兒一樣嫩滑的顧客也會選嬰兒護膚品。同一個人群有不同的認知狀態。例如同樣收入的同事，有人喜歡喝涼白開，有人喜歡喝農夫山泉。一起長大的朋友，有人喜歡華為手機，有人喜歡小米手機。一個小區的鄰居，有人喜歡開特斯拉，有人喜歡開吉利。同一個認知可以覆蓋不同的人群。例如生活在中國和美國的兩個人，都對共產主義充滿了熱忱，美國也有共產黨。例如收入3000塊和3萬塊的兩個人，都喜歡用同一個牌子的包，一個人認為自己配得上這個品牌，另一個人認為這個品牌配得上自己。總之，概念洞察比人群洞察更為本質。價值，是購買產品的人在消費過程中的體驗，在頭腦中形成的一個概念。現代定位學科特勒的實踐啟發了我，“現代”真的是一個很棒的概念。定位理論在兩位可愛的老頭的努力下蔚為大觀，同時也不可避免地遵循了品類分化的趨勢，從一個體系化的理論分化為定位和品類兩個路線。品類分化還在繼續。在卓越的中國營銷家門的實踐下，重新定位被定義為“沖突”，品類細分被定位為“切割”，視覺錘被定義為“超級符號”，關聯定位被定義為“借勢”，定位被定義為“找魂”。概念市場極其繁榮，同時也帶來了困惑。如今的中國市場，很像科特勒開創現代營銷學的1960年代，企業主們需要的是“現代”：能夠避免經驗主義的、體系化的、完整的營銷理論。如果只看有效性，就會陷入經驗主義錯誤。當然，如果只看理論完整性，也會陷入教條主義錯誤。所以要理論聯系實際，實事求是。在此我也公布下現代定位學的理論框架：總之：現代營銷學之父菲利普·科特勒的人生，是從正確定位開始的。他對顧客價值的洞察（頭腦中的一個概念）可能比杰克·特勞特更早，只是他沒有對其命名并占據行業認知。他選擇了當時還沒有形成學科的營銷學，把前人的理論進行體系化，推動了現代營銷學的建立。他對學術方向的選擇（同時也是人生定位的選擇）非常“定位”，可以說起步就是第一。從選擇研究現代營銷學（側翼戰）到以終身之力追擊這個成果（進攻戰），從起步就是第一，到不斷追擊和做大這個第一：一本《營銷管理》從1967年出版一直更新了16版到現在。科特勒的學術選擇和人生履歷本身就是一個令人矚目的定位實踐。
1天前
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蘇超落幕，泰州捧起首冠！這場業余賽事為何讓全國都想 “抄作業”？
泰州奪冠，年度黑馬！11月1日晚，蘇超爭冠戰在南京奧體中心打響，南通與泰州常規時間0-0戰平，最終泰州點球4-3奪下首個“蘇超”冠軍！南通有點可惜，運氣差了點，一路未輸，倒在終點。可能很多泰州人都沒有想到冠軍會是自己的球隊，終場哨聲吹響，一路不聲不響的泰州隊奪冠，真的讓人感慨：偉大從來不是天賦的爆發，而是日復一日的堅守！這不僅僅是泰州隊的勝利，是整個“蘇超”的勝利！一個屬于江蘇人的草根足球賽事，竟然上了無數次熱搜，吸引了無數非江蘇人的關注！2025年首屆江蘇省城市足球聯賽 “蘇超”，以13座城市、516名球員、85場對決、橫跨7個月的規模，在南京奧體中心62329名觀眾的見證下落下帷幕。這場業余賽事不僅創下超240萬現場觀眾、超20億線上觀看人次的紀錄，更以 “1元門票帶動7.3元周邊消費” 的效應，重構體育產業邏輯，成為撬動區域經濟的新引擎。其 “業余球員+城市對抗+全域聯動” 的模式，既為全國輸出群眾體育商業化范本，也引發對賽事經濟可持續性的深度思考。01現象級爆火：從 “業余賽事” 到 “全民狂歡”蘇超的熱度并非偶然。賽事自5月啟動，分常規賽（13輪）與淘汰賽兩階段，初期門票 “拼手速” 搶票，8月后升級為 “預約+搖號”，八強賽中簽率跌破7%，決賽僅1.2%，足見全民追捧程度。更關鍵的是，它打破 “業余賽事低標準” 認知：首次實現地方業余聯賽央視轉播，淘汰賽啟用VAR技術，移師職業體育場、邀請中超名哨執裁，讓 “草根賽事” 具備專業質感。參賽陣容的 “人情味” 更添共鳴：65%球員是教師、快遞員等普通愛好者，淮安39歲村支書戴虎替補破門，蘇州高二學生寇程1分17秒創最快進球紀錄；甚至賽事近5個月時，冠亞季軍獎金、獎杯仍未確定，這種 “松弛感” 反而凸顯群眾體育的純粹性（P.S.最近在和創業者交流，談到“先開槍”再瞄準，不要總想著萬事俱備，或者運籌帷幄，有時候先干，再過程中快速試錯、調整），讓蘇超從 “體育賽事” 升級為 “全民情感載體”。02商業多維剖析：重構賽事經濟邏輯1. 票務與消費：從 “賣門票” 到 “撬全域”蘇超徹底顛覆 “票根即消費終點” 的傳統模式。1元低價門票降低觀賽門檻，卻成為流量轉化的起點：比賽日當天，各主場城市在商圈設巨型屏幕、美食市集，打造 “第二現場” 承接外溢熱情；景區免費、酒店折扣、“文旅+交通” 聯票等政策，將觀賽人群轉化為旅游消費者。數據印證其拉動效應：前六輪賽事推動旅游、餐飲等五大場景營收近380億元，同比增長42.7%；1-8月江蘇社會消費品零售總額同比增4.1%，穩居全國第一。國慶期間，南京、徐州、南通三地淘汰賽帶動A級景區接待游客250萬人次，同比增115%，外地游客占比超70%；鹽城在四分之一決賽日發放400萬元消費券，聯動2000余家商戶，形成 “賽事-消費” 閉環。周邊開發同樣亮眼：電商平臺 “蘇超” 定制球衣、應援T恤持續熱銷，直播間水蜜桃、“叫南哥” 帆布包等地方特產銷量激增；上游產業鏈也受帶動，草坪供應商7月訂單同比增20%，形成 “賽事輻射全產業鏈” 的格局。2. 贊助生態：從 “本土包攬” 到 “多元開放”蘇超初期僅6家本土贊助商，隨賽事爆紅，合作方擴展至30余家，涵蓋全國性品牌，形成獨特贊助生態。其亮點在于 “商業倫理堅守”：常州一家燒烤店賽前“低價”獲得廣告位，賽事爆火后主辦方未漲價、未撤牌，讓小店與巨頭同臺，成為行業美談。同時，蘇超設定 “三不原則” 劃清商業邊界：不捆綁城市符號、拒絕博彩贊助、嚴控廣告時長，既避免商業過度侵蝕賽事純粹性，又保障運營規范。這種 “開放+克制” 的策略，讓贊助從 “單純資金注入” 變為 “品牌價值共創”，吸引更多企業長期合作。03文旅 IP 打造：賽事成為城市名片1. 全域聯動：“十三太保” 的文旅共振江蘇 “十三太保”（13 座城市）的均衡發展，為蘇超文旅融合提供基礎。各城市以賽事為契機，將足球與地方文化結合：南京依托奧體中心的場館優勢打造 “主場地標”，蘇州結合園林文化推出 “觀賽+游園” 套餐，鹽城以濕地資源吸引球迷賽后觀光，形成 “一城一特色” 的文旅矩陣，常州9.9票價送一份常州蘿卜干炒飯。更關鍵的是 “跨城聯動”：高鐵網絡讓 “為一場球，赴一座城” 成為可能，南通球迷赴南京觀賽、徐州球迷支援蘇州隊的場景屢見不鮮，帶動城際交通與住宿消費。這種 “賽事牽線、文旅唱戲” 的模式，讓蘇超從 “城市賽事” 升級為 “全省文旅IP”。2. 城市價值升級：從 “流量” 到 “留量”蘇超不僅帶來短期消費，更助力城市IP沉淀與招商。常州借賽事組織 “外企友人看蘇超” 活動，邀請20國250余名高管 “觀賽+考察+洽談”，將足球熱度轉化為合作機遇；電商平臺 “蘇超” 相關搜索量暴漲，間接提升江蘇城市知名度。政策層面，江蘇已將蘇超納入《文化旅游業高質量發展三年行動計劃（2025—2027）》，讓 “網紅賽事” 轉化為長期政策紅利，為城市文旅發展注入持續動力。04運營智慧：“專業+靈活” 的雙重保障1. 專業打底：業余賽事的 “職業標準”蘇超的運營核心是 “用職業體系做業余賽事”：除央視轉播、VAR技術外，賽程設計兼顧公平與熱度——覆蓋 “五一”“十一” 黃金周，決賽選址南京奧體中心（曾6次刷新業余賽事觀眾紀錄）；票務系統從 “搶票” 到 “搖號” 的優化，解決 “搶票難” 痛點，保障公平性。同時，蘇超搭建起職業聯賽的四大收入框架：轉播權（央視合作）、贊助（多元生態）、周邊（文旅+衍生品）、比賽日收入（門票+現場消費），為賽事可持續性奠定基礎。2. 靈活響應：以用戶需求為核心組委會對市場反饋的快速響應，是蘇超持續火爆的關鍵。嘗到節日辦賽甜頭后，立即決定下屆賽程提前至5月，覆蓋更多假期；針對觀眾對 “業余賽事專業性” 的擔憂，迅速引入中超裁判、升級場地設施；面對 “跨城觀賽不便”，聯動交通部門加開臨時班次。這種 “用戶至上” 的運營思路，讓賽事始終貼近大眾需求。05獨特性與可復制性：蘇超模式的啟示1. 江蘇特質：不可復制的 “先天優勢”蘇超的成功，離不開江蘇的獨特基礎：一是經濟均衡，13座城市均有能力承接賽事，避免 “一家獨大”；二是交通便捷，高鐵網絡實現 “1.5小時省內通勤”，支撐跨城觀賽；三是文化共識，“十三太保” 的地域熱梗自帶話題性，易引發全民參與。這些條件讓蘇超具備 “先天爆款基因”。2. 可復制經驗：賽事經濟的 “通用方法論”盡管先天條件難復制，但蘇超的運營邏輯可借鑒：低門檻引流：1元門票降低參與度，以 “流量思維” 撬動消費；全域聯動：聯動文旅、交通、商戶，形成 “賽事+” 生態；專業保障：用職業標準提升賽事質感，打破 “業余=低端” 認知；商業克制：劃清商業與賽事邊界，避免過度商業化反噬。多地已展開實踐：“贛超” 首輪場均觀眾1.3萬人，淘汰賽突破5萬人，帶動綜合消費達門票收入40倍；“浙BA” 通過社交傳播引爆熱度。但挑戰同樣存在：“豫超” 因轉播效果受吐槽，“川超” 因區域經濟差異延期，印證 “復制需本土化適配”——需結合本地經濟、交通、文化，找到 “賽事與區域發展” 的結合點。06結語：從 “網紅” 到 “長紅”蘇超的意義，不僅在于打造一場 “現象級賽事”，更在于探索群眾體育的商業化路徑。未來，蘇超需突破 “網紅周期”：一方面持續優化運營，如深化文旅融合、拓展衍生品品類；另一方面反哺足球根基，如借鑒南通隊（平均年齡20歲，全員本土青訓）經驗，為年輕球員提供 “半職業” 平臺，形成 “賽事-人才-產業” 的良性循環。對全國而言，不必執著于 “復制蘇超”，而應立足本地需求，打造特色賽事IP。其實，在蘇超之前，還有貴州村超、村BA的火爆……當下全民體育需求升級，只要抓住 “賽事為橋、產業為核、民生為本” 的核心，就能讓體育經濟真正成為區域發展的可持續引擎。
1天前
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戰略是什么
PART01 大咖觀點競爭戰略之父邁克爾·波特《什么是戰略》論文：“戰略就是形成一套獨具的運營活動，去創建一個價值獨特的定位。戰略就是在企業的各項運營活動之間建立配稱。”華為創始人任正非《上海戰略務虛會》發言：“一個公司取得成功有兩個關鍵：方向要大致正確，組織要充滿活力。”阿里巴巴創始人馬云《湖畔大學》新生第一課：“一個良好的戰略有“上三路”和“下三路”。“上三路”是使命、愿景、價值觀，“下三路”是組織、人才、KPI。”2023年，麥肯錫中國區主席倪以理《外灘大會》演講：“如果用一句話總結過去30年麥肯錫在華戰略咨詢心得，選對“戰場”是企業最重要的戰略。”PART02 個人觀點戰略就是一套行動綱領，包括戰略意圖、戰略定位和戰略舉措。戰略意圖，指的是使命、愿景和目標。戰略定位，指的是戰場在哪里。戰略舉措，指的是取勝的關鍵策略。PART03 舉例說明以小米為例：小米的戰略意圖由使命、愿景和目標構成。小米的使命是始終堅持做感動人心、價格厚道的好產品，讓全球每個人都能享受科技帶來的美好生活。小米的愿景是和用戶交朋友，做用戶心中最酷的公司。小米的目標是大規模投入底層核心技術，致力于成為新一代全球硬核科技引領者。小米的人車家全生態戰略，指的正是戰略定位。第一戰場是個人移動計算中心，產品有小米手機、手表等。第二戰場是智能生活空間，產品有小米電視、冰箱等。第三戰場是智能移動空間，產品有小米SU7、YU7等。小米知名的互聯網七字訣“專注、極致、口碑、快”，正是小米取勝的關鍵策略。專注方面，定位是核心，小米SU7定位為C級高性能生態科技轎車，小米YU7定位為豪華高性能SUV。極致方面，小米產品，同等價位，配置更高，高端、極致性價比。口碑方面，小米和雷軍三天兩頭上熱搜，用戶口碑發揮了關鍵作用。快方面，小米三年上市小米SU7，四年上市小米YU7，造車速度領先同行。總結一下戰略就是一套行動綱領，包括戰略意圖、戰略定位和戰略舉措。戰略意圖，指的是使命、愿景和目標。戰略定位，指的是戰場在哪里。戰略舉措，指的是取勝的關鍵策略。
1天前
營想學堂
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999市場部負責人。曾與團隊共同開創實現《爸爸去哪兒第一季》冠名、《999感冒靈·總有人偷偷愛著你》、《999健康本該如此》等內容營銷案例。
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李倩：品牌專家、投資人。專注品牌“內容體驗”研究和實踐，幫500個真品牌“說清楚”。添梯品牌咨詢創始人、前青山資本董事總經理、騰訊新聞主編。
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魏家東商業評論
一個人的營銷商學院，從戰略咨詢到營銷落地！熱點、案例、好方法！我是魏家東，《數字營銷戰役》《借勢》作者，北航、外經貿研究生導師，《極限挑戰3》宣傳顧問，蒲公英獎、金旗獎、金瑞獎評委，WeMedia成員，年度自媒體人，2017年度十大作家。
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尋空的營銷啟示錄
商業觀察者，社會化營銷探索者。歡迎關注“尋空的營銷啟示錄”，與他探討商業、營銷以及任何其他有價值的問題。微信號：xunkong2005
