小程序
掃碼打開微信小程序
APP下載
掃碼下載市場部網 App
B2B數字化營銷體系
馮卓
歐司朗照明有限公司
亞太區市場總監
-
德國為什么沒有誕生廣告巨頭？
前幾天，美國聯邦貿易委員會(FTC)正式批準宏盟集團(Omnicom)與IPG(InterpublicGroup)的合并，這個決定讓美國廣告業“再次偉大”：全球規模最大的廣告控股集團終于落入美國手中。全球發達國家經濟體里，前五位依次是美國、德國、日本、英國和法國。全球六大廣告集團里，宏盟集團和埃培智IPG在美國，日本有電通集團，英國有WPP，法國有陽獅和哈瓦斯。作為德國最大的獨立持股廣告集團是Serviceplan，24年營收約8.65億美元。只夠WPP的一個零頭，2024年WPP營收折合189億美元。根據Statista的統計數據，截至2024年，德國廣告業是規模是273億美元，僅次于美國（4223億）、中國（2311億）、英國（582億）、日本（558.3億），位列全球第五，市場規模還領先法國（207億）?？梢钥吹剑聡膹V告市場也不小。那作為歐洲最大經濟體，德國為什么沒有誕生全球性的廣告集團？一、不妨先看全球廣告集團是怎樣起飛的。在1970-80年代，英國Saatchi&Saatchi（中文譯“盛世長城”）率先走出一條“買買買”擴張路：1982年以5700萬美元吃下美國第14大廣告公司ComptonAdvertising；1986年又砸4.5億美元收購TedBates，借此一舉攀上全球廣告代理榜首。2000年6月被法國陽獅集團收購。當時擔任集團財務總監的馬丁·索雷爾（中文名:蘇銘天）被媒體稱為“第三個薩奇兄弟”，正是他設計并完善了“部分現金+長期earn-out”并購模型，為公司在四年內把營收推高逾十倍提供了資金方案。這段經歷給他兩點啟發：第一，大型廣告網絡完全可以靠高杠桿迅速拼裝；第二，只要能說服資本市場，相比穩扎穩打的經營，收購本身就能創造估值。1986年，蘇銘天開盛世長城，以67.6萬美元收購一家做超市購物車的小工廠WPP，準備借殼上市。次年6月，他抬出5.66億美元的敵意要約，直接向百年老店JWT股東報價每股45美元；其中2.7億美元靠倫敦配股籌到，2.6億則由花旗和SamuelMontagu（后來的匯豐全球私人銀行）牽頭財團借款，再加一條備用信貸線做過橋。倫敦《金融時報》當時報道，花旗、瑞信、巴克萊爭著給他放款。1989年他拿下奧美的套路更激進：先在二級市場匿名掃進約三成流通股，再拋出8.64億美元的“現金＋換股”方案；“現金”大部分來自新的銀團貸款和正值高峰的美國junkbond市場。華爾街當時對高收益債熱情極高，投資人愿意把錢借給任何能“造并購新聞”的公司。美國廣告業對這種創意文化被金融手段硬生生吞并的事情非常反感?！缎l報》報道，當時奧美創始人David Ogilvy稱其“never written an advertisement in his life”（從沒寫過一則廣告）并被罵作“odious little shit”。二、很多媒體都樂于報道蘇銘天的發家史，但是很少人會問：WPP哪來這么多錢？答案指向1986年10月27日倫敦證券交易所“BigBang”大爆炸：固定傭金取消，外資券商放行，人工喊價改電子撮合，銀行可以兼營券商，資金和交易量在一夜之間暴漲。英國央行季報顯示，80年代后期新宣布的國際銀團貸款每年超過1000億美元，并購貸款占比約80%。監管松綁、美元自由流入，讓倫敦迅速變成“全球并購提款機”。與此同時，美國高收益債市場為LBO杠桿并購提供了高息彈藥。蘇銘天左手倫敦貸款、右手紐約債券，用低成本、低稀釋、高杠桿的融資組合，將極小自有資金撬動了JWT和奧美這兩大行業廠牌。從這個角度看，英國的資本制度為廣告集團的并購擴張鋪好了跑道。傳統英美法律對同業控股并購相對寬松，只要不觸碰反壟斷紅線，銀行更看重現金流折現，而不是抵押機器；因此“買品牌、買客戶”的輕資產LBO在那里既合法又能獲得貸款。蘇銘天的錢便來自這場政策放水后的金融洪流：倫敦銀行爭做并購金主，華爾街junkbond收益率兩位數，幾道資本水流在80年代末匯合，把全球廣告業帶進了大集團時代。三、試想一下，如果WPP創始人蘇銘天在德國能做到么？可能很懸。根據北卡羅來納大學的一份研究，1980–90年代，全球市場上LBO杠桿并購雖熱，但其核心熱區主要在美國與英國，德國境內只有1991年Krupp杠桿收購HoeschAG，但也屬于德國本土企業之間的重組案例。至于像美國或英國那樣規模較大（數十億）的公開LBO，在德國幾乎沒成為常態。歷史上看，德國工業化進程比英國晚了將近一個世紀，當19世紀中后期，德國開始工業化時，資本市場尚不發達，銀行便成為工業企業融資的主要渠道，這一模式大大區隔于英美市場主導型金融體系。根據德意志聯邦銀行和英國銀行的統計數據，在20世紀90年代，德國企業約60%的外部融資來源于銀行貸款，僅有約5%來自股票發行；而在同期的英國，大型企業則更多通過資本市場直接融資，其中股權與債券合計在外部融資中約占50%以上。與強大的銀行體系相比，德國的資本市場的力量就小得多。德國的股票市場相對較小，上市公司數量有限。法蘭克福證券交易所雖然歷史悠久，但許多德國大企業直到近年才上市或仍保持私有。2019年的時候，德國股票交易總額占全國GDP的比重是35.1%，長期平均約33.5%。英國是75.2%，90年代末這一比例常年超過90%。同期的美國占比是109%，2020年達到144.9%。德國股票市場規模與流動性長期落后于英美。在銀行主導之下，銀行資本與產業資本高度融合。德國銀行不僅提供信貸，還通過持股、人事參與等方式深度介入企業的經營管理，形成了長期穩定的銀企關系，這也就是所謂的“主持銀行（hausbank）”。德國企業實行雙層董事會制度，由管理董事會負責日常經營，監事會行使監督職能。在這一架構下，銀行代表往往通過進入監事會參與企業決策。德國境內有三大銀行：德意志銀行、德累斯頓銀行和商業銀行。他們通過直接持股和代理投票權控制了大量德國企業的決策權。銀行必然是更傾向于為有形資產提供融資，比如鋼鐵化工等重工業、以及汽車家電等制造業，而廣告公司的核心資產是創意和人力資本，這類無形資產難以獲得傳統銀行的估值和貸款支持。另外，廣告業需要快速決策、靈活應變存在一定矛盾。相比之下，英美公司的單一董事會結構更有利于企業快速捕捉市場機會，通過頻繁并購實現擴張。試想一下，如果蘇銘天在德國，要用通過LBO的方式收購奧美。銀行會覺得這個人是個瘋子吧。四、除了資本因素，我們在看市場端，廣告主的需求也進一步影響了德國廣告業的發展。Mittelstand企業是德國極具特色的企業類型，它們往往擁有家族背景、專精技術，并深深植根于當地區域之中。這種現象可以追溯到中世紀的德國版圖──那時由數百個小邦國組成，每個區域都發展出自己的工匠傳統和商會體系。例如，巴伐利亞因鐘表與玻璃工藝聞名，黑森則出色的機械設備制造，石勒蘇益格?荷爾斯泰因則以船舶配件起家。這些區域性專長經過幾代積累，形成了“區域至上”的產業生態。Mittelstand通常為家族所有的企業，貢獻了約52%-56.5%的經濟增加值，并拉動了59%-62%的就業，構成了德國經濟的真正支柱。他們通常將自己的資源集中于一個非常狹窄的市場縫隙中，比如細分零件、專用設備或功能材料等領域，從事專業化生產，在特定市場縫隙中占據領先地位，也就是經常提到的隱形冠軍。但是這些企業并不需要強勢的營銷服務。因為Mittelstand的市場競爭并不充分，利潤主要依靠產品性能而非品牌溢價，因此并不需要綜合的廣告推廣服務。它們通常采用內部營銷部門，而非外包給大型廣告公司的方式處理廣告事務，導致德國本土難以孕育大型廣告集團。世界廣告主聯合會WFA2023年底的全球調查顯示，德國66%的跨國企業已擁有inhouse的創意或媒介部門，另有21%正在籌建。這些公司由所有者親自管理，奉行謹慎務實的增長觀，重視現金流安全與世代傳承。根據HTW大學和TNS機構的調查，德國企業平均僅拿出總銷售額的1-1.8%作為市場營銷費用，這一比例低于英美企業。這種產業生態限制了廣告業的市場空間，使德國本土廣告公司難以通過服務大型客戶實現規模擴張。所以在市場傳播決策上，它們傾向于小步快跑，并且格外依賴基于信任的長期合作關系，這也導致“搶客戶”行為并不激烈，向來依靠大規模比稿來擴張的模式難以奏效。德國的這種客戶結構決定了廣告代理業的地域布局。根據聯邦統計局增值稅抽樣，2009年全國大約有36600家廣告公司；到2023年，這一數字降至23300家。絕大多數機構規模只有幾名員工，服務半徑往往不出所在州。與紐約或倫敦的高度集中不同，德國廣告公司分散在漢堡、杜塞爾多夫、慕尼黑及眾多工業小城；這種分布便于貼身服務，卻削弱了人才撞擊和知識外溢，規模經濟不易形成。五、德國的產業政策傳統深深植根于其工業化歷史路徑。作為后發的工業化國家，德國自19世紀以來就將發展重點放在重工業、機械制造和化學工業等實體經濟領域。這種"工業優先"的戰略導向塑造了德國獨特的產業結構，也決定了國家資源分配的優先順序。廣告業作為服務業的組成部分，在德國的產業政策體系中不處于中心地位，難以獲得如制造業那樣的政策支持和資源投入。相比之下，法國自1993年在GATT談判中推動"文化例外"政策，將視聽產品排除在自由貿易協定之外，并對影視、出版及創意服務實施配額、補貼與稅惠，這為陽獅、哈瓦斯等法國廣告集團創造了有利的國內環境和文化資產溢價。英國政府將創意產業作為國家戰略重點，通過稅收優惠、創意產業集群建設等多種方式支持廣告等創意行業發展。聯合國貿發會UNCTAD在其《2024世界投資報告》中，公布了“全球前100大非金融跨國企業”（按海外資產規模排列），其中總部所在國分布情況是：42家總部設在美國，12家總部設在德國，約6家總部設在英國。美英上榜企業多為科技、能源、金融和消費品牌，依靠輕資產與知識產權全球復制；法國以奢侈品和能源航空為主，如LVMH、道達爾。德國幾乎清一色重資產制造：以汽車、化工、工業機械、IT和醫藥為主，大眾、奔馳、寶馬擴張靠海外整車廠，巴斯夫、拜耳、林德布局化工基地、西門子與蒂森克虜伯輸出工業裝備，呈現出重資產+技術+價值鏈“中游”定位的特點。德國制造業企業的國際化主要采取出口和直接投資模式，在全球市場建立生產研發基地，而非依賴品牌授權和管理模式。這種國際化策略更注重產品本身和技術推廣，品牌營銷的優先級相對較低。很多項目圍繞工業展會、專業雜志或技術白皮書，而非大制作的“大眾營銷”。相比之下，英美跨國公司的國際化往往伴隨著全球品牌建設和整合營銷傳播需求，這為WPP、宏盟等廣告集團提供了全球化發展的商業基礎。六、最后，德國的法律傳統在塑造其廣告業格局方面發揮了關鍵作用，主要面臨反壟斷和隱私法兩曾制約。首先，用與英美法系鼓勵市場競爭和自由并購不同，德國的法律環境更傾向于維持行業秩序和穩定。德國的《反對限制競爭法》（GWB）一方面禁止企業利用支配地位排擠對手，另一方面對同行業之間簽訂限量、分區、統一報價等“合作協議”歷來相對寬容，只要監管機構認定能提高效率或穩定就業便有可能獲批。19世紀末到二戰前，這種態度孕育了卡特爾、辛迪加、康采恩等橫向聯盟：鋼鐵、化工企業通過行業配額和共同銷售處來控制產能和價格，在法律上保持獨立公司身份，卻像一個行業“共同體”運轉。英美的反壟斷路線正相反，《謝爾曼法》與1948年克萊頓修訂強調嚴禁競爭對手結成價格同盟，而對持股并購更容易放行，于是“控股公司＋縱向整合”成為那里的主流組織形式。這種制度差異延伸到廣告業：德國市場里，大量家族廣告所之間通過松散聯盟互換資源，彼此不必歸入同一母公司，就能向Mittelstand客戶提供廣告營銷服務，監管也不視其為違法。英美代理則選擇把收購對象全部裝進一個控股殼里，形成WPP、宏盟這類可在資本市場融資的大集團。其次，從隱私保護層面，德國的數字廣告要想靠大規模數據來“瞄準”用戶，首先得闖過兩道閘門。第一道是GDPR的同意原則。根據“Planet49”案例裁定，任何預先勾選（pre?tick）的 Cookie consent 都無效，用戶必須主動點擊“同意”按鈕，這體現了 GDPR 所要求的 “明確且積極”的同意方式。2021 年底，德國在GDPR基礎上進一步加碼，將這一原則寫入國家法律《電信與電信媒體數據保護法》（TTDSG），明確規定未經先前許可不得在終端設備上存儲 Cookie，否則將面臨最高 30 萬歐元的處罰 。這意味著在德國，Cookie Banner 不僅必須提供等價的拒絕按鈕，還要在用戶第一次加載頁面前禁止任何非必要 Cookie。另外，與歐盟其他國家相比，德國在執行層面的力度尤為突出。聯邦和州級數據保護當局經常主動執法，而不是等候舉報，導致德國網站的 Cookie 拒絕率普遍高于歐盟平均。這直接造成可用于廣告投放的匹配數據量顯著下滑，精準投放效果進一步受限。第二道閘門是歐盟《數字服務法案》。德國讓聯邦網絡局出任全國數字服務協調員，對大型平臺一年一度審計算法，若被認定“未經同意使用敏感數據精準投放”，最高罰款可達全球營收的6%。2019年，德國聯邦反壟斷局認定Facebook濫用市場支配地位，將旗下WhatsApp、Instagram和Facebook三個平臺的數據強行合并，侵犯用戶隱私和競爭環境，并強制Facebook必須征得德國用戶的“主動同意”，禁止強制合并用戶數據。這表明德國不僅用隱私法，更用競爭法在同一起案件中聯合出手——這種“隱私+反壟斷”雙管齊下的監管方法，極大地提升了大平臺違規合并數據的風險成本德國的多重監管把跨站定向廣告的可行性壓到最低，也抬高了運營門檻，品牌不得不把更多預算投向自有渠道和語義上下文投放。對想做“大平臺買量”的國際廣告集團來說，本地市場既賺不到規模溢價，又得面對16個州數據保護官分頭稽查；對德國本土的小型代理而言，數據被“鎖”在客戶或平臺手里，也很難靠整合流量做大。總結來看，德國廣告業的現狀并非因為缺乏能力，而是根植于其獨特的產業生態：高度重視實體經濟、嚴謹監管、資本路徑保守、地方文化濃厚。這造就了一個“小而精、分散而穩”的廣告網絡，適應于 Mittelstand 企業的節奏與需求。相比之下，英美法廣告集團能全球擴張，在于他們切中了資本市場與并購導向的體系；而德國在制度上對金融驅動收購設下重重門檻，也更看重合規與長期合作。這或許是另一種成熟模式。畢竟廣告業屬于服務業，而服務業的質量和客戶信任，才是行業發展的真正籌碼。
1天前
-
“非咖”降價之后，星巴克如何講好“空間”升值的故事？
一直在旁觀價格戰的星巴克，終于降價了。6月10日開始，星巴克三大王牌品類——星冰樂、冰搖茶、茶拿鐵推出夏日“心動價”，以大杯為例，平均降價5元左右，最低價格降至23元/杯。星巴克首次高調官宣松動價格，3天之內在小紅書單一平臺上已經吸引39萬的瀏覽，#星巴克回應大降價#等熱點火速竄上微博熱搜。事實上，這次動作能迅速激起輿論，“官宣”的意義大于降價的形式。因為誰都沒想到，進入中國25年后的星巴克，竟然公開松動價格策略。所以，星巴克的首次降價，究竟傳遞了什么新戰略信號？是妥協，還是進攻？一向保持姿態的星巴克，這次降價對品牌會有什么影響？01、“明”宣降價，“暗”構場景星巴克這次對三大王牌品類產品的“高調”降價，并非躬身入局價格戰，而是通過對外宣稱“下午非咖”——用降價吸引注意力，引導消費者加深“非咖”場景的心智，進而構建一個“更輕松的下午茶空間”新選擇。“非咖”背后的場景價值提及下午茶，你首先想到的是什么？是工作日午后的一波外賣？還是周末的傍晚乃至旅行期間的一次小憩？對于“9塊9”競品來說，降價后的“非咖”貌似起不到什么威脅。但實際上此舉對星巴克的“下午茶場景”擴容，卻能夠起到戰略級的重要補充作用，它為更多消費者提供了一個能夠獲得短暫沉浸感空間的新選擇。對于大多數有場景需求，但又對咖啡因較為敏感的人群，或者是長期密集出差的“咖啡社交”商旅人群（比如我）來說，很多時候，他們更需要的是一個“高質量”的空間（既包含硬件設施，又包含人群氛圍感，更包括商業便利感）。在之前，這些人中有相當一部分被分流到了茶飲、酸奶，甚至是西餐廳等場景中；現在，隨著星巴克對“非咖”場景的重新定義和持續加碼，數量眾多的星巴克門店，為這些人提供了一個新選擇。“以前我沒得選，現在我想點杯‘非咖’”。據《2024年度飲品行業社交生態趨勢洞察白皮書》統計，近8成每周消費2次以上。星巴克盯上了這群高復購客群，意在搶更多非咖消費者坐進來。但想要吸引消費者進店，“降價”顯然不是星巴克的核心吸引力。破時段局限：主打第三空間的“全天候陪伴”不得不說，星巴克中國是懂“水土風情”的，大膽分割美國市場“聚焦咖啡，精簡菜單”的策略，在中國市場加碼非咖場景，或許只是星巴克“場景感”構建的新一步。在喜茶、奈雪沒有出現之前，市面上的“解暑下午茶”擔當，星巴克的星冰樂是很多職場人群的爆款之選。但“咖啡館”的強標簽，使非咖產品長期淪為配角。但隨著中國消費者對午后飲品的多樣性需求增加，過往不被重視的非咖，今天正在成為和咖啡同等重要的新主角。畢竟從時間需求上看，大多數人在下午16:00后是拒絕攝入咖啡飲品的，而從16:00到睡覺前，還有5-7個小時的空閑可消費時段，與咖啡消費時段幾乎持平?？偟膩碚f，降價是表，重構“第三空間”是里。在我們看來，星巴克的這次“降價”，本質上是通過重構品牌認知，釋放消費力。通過打開非咖的心智，在削弱其“咖啡”的強標簽，破咖啡消費的時段與人群限制，向消費者傳遞“全天候生活方式空間”的新定位。02、以“小美好”，填補“降價”心智落差在大家的固有印象中，星巴克是商務見客的首選，是中高端咖啡品牌。但“降價”的動作，會否影響星巴克在消費者心中的品牌心智？在存量博弈的紅海中，低價換銷量是常態。但有的品牌就曾因降價，而陷入轉型困境中。“奶茶王族”喜茶在2022年的價格普調后，不少主力品價格打到“1字頭”。一個喜大普奔的事件，但引發了消費者信任危機、品牌價值稀釋的雙重挑戰。一方面，消費者會慣性將價格等同于品牌價值。他們并不認同“低價=高質”的說法，因此當價格錨點下移，品牌一有風吹草動，就會引發“降價是否降質”的信任危機。另一方面，降價容易稀釋了品牌辛辛苦苦建立起來的身份象征。曾經的“社交貨幣”會因為價格大眾化而迅速貶值。為了維持“一線奶茶”地位，喜茶不惜砸重金與奢侈品、藝術品聯名。面對這兩個問題，星巴克是如何應對的？① 降價但不全降首先，星巴克并沒有全線降價模糊定位，核心咖啡品類并不受影響，這波降價意在打顧客心智，更多強調空間價值、情緒價值，降價不掉價。② 加緊IP聯名，情感溢價穩住調性同步推出迪士尼《瘋狂動物城》IP聯名冰搖茶，配套主題周邊，抓住粉絲情緒。以情感體驗抵消價格敏感，維持品牌感知價值。那么，聚焦非咖，是否會模糊星巴克“第三空間”的定位？當星巴克加碼非咖，業界難免會聯想到瑞幸的“咖啡茶飲化”策略。今年瑞幸Q1輕乳茶銷量占比高達15%，三線城市復購率甚至超越純咖啡用戶，印證茶飲的增量價值。此時加碼“非咖”系列，會不會構成“星巴克成為追隨者”的行業認知？事實上，星巴克的非咖并不僅僅只是建立在時間的需求維度上，疊加星巴克獨有的“第三空間”場景價值，才真正讓“非咖策略”成為星巴克的獨特場景優勢。為此，星巴克官方同步發起了#23元全款買下星巴克 的營銷話題及線上線下聯動玩法——限定期間，到指定門店購買任意一杯星巴克，即可獲得由門店樣式的紀念卡片。通過“分享最美門店”話題將23元非咖飲品與空間體驗強綁定，使降價策略升維為第三空間的內涵擴容。這實則是優勢戰略的加固，而非稀釋。03、加速進化的星巴克，如何進一步敲開年輕人的心門？客觀而言，非咖戰略強化對星巴克而言是一步必走的“棋”。中國市場消費需求的變化之快決定了，單一品類的品牌定位盡管能夠幫助品牌很快“切入需求”，但想要走得長遠，品牌必須要在第一步站穩之后，盡快展開生態品類的構建，從而充分放大品牌資產的價值。畢竟很多時候，搶走一個品牌生意的未必就是同品類的對手，哪怕再火熱的消費風向，也可能成為曇花一現的產物。那么，作為早期進場的咖啡老大，“慢人一步”的星巴克，又該如何在“場景”之外疊加賣點，實現加速進化與破局呢？① 拓品：咖啡與“非咖”共繁榮盡管加碼“非咖”對于星巴克的場景認知有著至關重要的作用，但相關產品的出彩，依然需要更多資源的傾斜與深度運營，不然就很容易陷入“吃空間老本”的買賣。非咖同質化的紅海中，星巴克要冒頭，或許要找到一個更強心智的USP（獨特銷售賣點），從而讓“非咖”可以不用重度依賴空間，使產品本身同樣具有強吸引。② 拓人：定制化觸發獵奇心理品牌的持續飽和，使消費者的功能需求已經逐漸讓步于情緒消費。秒針營銷科學院的報告顯示，口味創新最能觸動消費者的嘗鮮獵奇心態。而隨著近幾年夏日“冰杯”的火熱出圈和咖啡同行在“混搭”口味上的推陳出新，消費者的味蕾閾值和嘗鮮訴求被不斷拉高。今年4月，星巴克通過創新推出的“真味無糖”體系，進一步實現了風味與糖分含量的分離和選擇，從而滿足了消費者從咖啡濃度、甜度、風味、茶底、基底等更多維度的客制化需求。并通過引導，激發消費者大開腦洞的DIY玩法，發掘“隱藏菜單”，從而創作出專屬自己的“漂亮水”，使每杯飲品轉化為個性的社交貨幣，形成“體驗——傳播——復購”的飛輪。而如何讓讓更多好玩的體驗落地，從而吸引更多消費者進場，將成為星巴克中國的長期議題。③ 拓場：重新定義“第三空間”相較于滿是騎手的咖啡自提型門店，星巴克“第三空間”在今時今日的優勢依然在發光。既然作為定義者，星巴克不妨突破商務洽談、辦公的定位，將其升級為一個能承載豐富內容與社交體驗的創新場域。最近，外國的“coffee rave”火了，這個模式將白天的咖啡館變成了蹦迪場，畢竟一杯拿鐵比一杯酒的性價比高太多了。在預算有限之下，又能玩嗨，同時還省錢的輕松社交非常對Z世代的胃口。而隨著中國市場單身經濟的潛力持續釋放，更豐富的“無酒精社交”模式探索和新店態的開發，或許能夠為星巴克帶來全新的增長想象。健康、社交，一直以來都是和星巴克高度契合的關鍵詞，但第三空間作為社交容器的想象力還遠沒有被充分開發，未來，星巴克或許可以容納更多元的內容，從而延展可塑性來引領重構品牌溢價。結語星巴克的此次降價，核心在于回歸并激活“第三空間”的優勢戰略。用價格杠桿來引導消費者，激活閑時翻臺率，打造“全天候的生活方式空間”，擴容他們的空間價值。但消費者如何感知到這個舉措和策略升級的關聯，需要更多產品端、體驗端的創新來進行溝通。
1天前
-
“消費降級”寒潮之中，小米YU7卻火爆銷售了28.9萬單
當下，關于“消費降級”的討論甚囂塵上，商場促銷門可羅雀、高端消費市場遇冷、線下店鋪接連倒閉……種種現象交織，仿佛都在為“消費降級”這一趨勢作注腳，讓眾多品牌商陷入迷茫與焦慮，面對這一趨勢似乎手足無措。然而，小米YU7的上市卻如同一顆投入平靜湖面的巨石，激起千層浪。這款中大型轎跑SUV甫一登場，便以驚人的銷售數據震撼市場：3分鐘大定突破20萬臺，1小時訂單量飆升至28.9萬臺，這一成績相當于寶馬全系車型5個月的銷量總和。如此火爆的銷售場景，與“消費降級”的論調形成了鮮明對比，不禁讓人發問：消費真的降級了嗎？為何小米YU7能逆勢而上，創造銷售奇跡？01 “消費降級”是一場被誤讀的“結構性升級”在中國經濟社會持續向上發展的大背景下，龐大的人口基數蘊含著巨大的消費潛力，所謂的“消費降級”或許并非全面整體的衰退，而是一場從量到質的深層變革。我國擁有14.1億人口，中等收入群體已突破4億人，2022年人均可支配收入達4.13萬元，形成了全球最大的單一消費市場。這一超大規模市場的優勢，不僅體現在消費總量的龐大，更體現在其強大的內生韌性。它就像一片肥沃的土壤，為各種消費需求的生長提供了廣闊空間，孕育著無限可能。從國家統計局的數據來看，2025年一季度，我國社零總額達12.47萬億元，同比增長4.6%，增速比上年全年加快1.1個百分點，居民人均消費支出同比增長5.2%。這一系列數據清晰地表明，消費市場依然保持著穩健的增長態勢，消費者的消費意愿和能力并未因“消費降級”的論調而減弱。與此同時，政策杠桿也在精準發力，為消費市場的繁榮提供有力支撐。以舊換新政策撬動了家電、汽車等存量市場的更新換代，讓消費者在更換舊產品時能夠享受到實實在在的實惠，從而激發了潛在的消費需求；服務消費擴容政策推動了文旅、教育等領域的增長，滿足了消費者對高品質精神文化生活的追求。服務零售額增速快于商品零售，線上線下融合加速，實體零售數字化轉型與線上零售協同增長，這些變化都為經濟的持續回升注入了強大動力。02消費者追求“值價比”的時代來臨而從市場營銷的角度深入剖析，“消費降級”并非消費者完全停止消費或一味轉向低端市場，而是“追求‘值價比’的升級”：消費者變得更加理性，更加注重“值價比”。消費者對“值價比”的追求，意味著在同等價格水平下，他們期望獲得更多的價值回報。他們不再僅僅滿足于產品的基本功能，而是對產品的品質、設計、服務等方面提出了更高的要求。例如，在購買手機時，消費者不僅關注手機的性能和配置，還注重手機的外觀設計、拍照效果以及售后服務等。這種對綜合價值的追求，促使企業不斷提升產品和服務的質量，以滿足消費者日益多樣化的需求。注：“值價比”是筆者提出的一個概念，即值價比 = 商品提供的綜合價值/商品價格，這里的綜合價值涵蓋了理性價值、情緒價值、精神價值等多個方面。關于“值價比”的更多討論參見：03 小米YU7如何打造更高“值價比”？（1）精準定位：鎖定有消費意愿和支付能力的目標客群小米YU7的成功，首先得益于其精準的品牌定位，成功鎖定了有消費意愿和支付能力的人群。在競爭激烈的消費市場中，不同層次的消費者有著不同的需求和偏好。小米YU7沒有盲目地追求高端奢華，也沒有陷入低端價格戰的泥潭，而是精準地定位在了中產階級和新興富裕階層。中產階級作為消費市場的主力軍，他們有著穩定的收入和較高的消費能力，對生活品質有著一定的追求。他們注重產品的性價比，希望在合理的價格范圍內獲得高品質的產品和服務。新興富裕階層則更加注重個性化和獨特性，他們愿意為具有創新性和科技感的產品支付更高的價格。小米YU7以其時尚的外觀設計、先進的科技配置和合理的價格，巧妙地滿足了這兩個群體的需求，從而贏得了他們的青睞。（2）提升產品價值：滿足目標客戶需求的匠心之作除了精準定位，小米YU7在產品設計和配置上，充分考慮了目標客群的需求。它擁有流暢的轎跑SUV形態，不僅外觀時尚動感，還具備良好的空氣動力學性能，既滿足了消費者對美的追求，又提升了駕駛的穩定性和燃油經濟性。車內配備了先進的智能科技系統，如大尺寸中控顯示屏、智能語音交互系統、自動駕駛輔助功能等，為消費者帶來了便捷、智能的駕駛體驗。這些科技配置不僅提升了產品的實用性，還滿足了消費者對科技感和未來感的追求。同時，小米YU7在品質方面也毫不遜色。它采用了高品質的材料和精湛的制造工藝，確保了車輛的可靠性和耐用性。在安全性能方面，小米YU7配備了一系列主動安全和被動安全配置，如防撞預警、自動緊急制動、安全氣囊等，為消費者的出行提供了全方位的保障。這些優勢使得小米YU7在同等價格區間內具有了強大的競爭力，吸引了眾多消費者的關注。（3）營銷制造“物超所值”與“不買就虧”的情緒癢點小米在YU7正式發布前，展開了一場精心策劃的營銷戰役，通過多種渠道有意無意地釋放信息，反復強調其對標高端、配置拉滿。甚至在發布會前一天，雷軍還在微博上放風稱YU7配置很高，價格肯定也要講科學，巧妙地將市場的價格預期錨定在一個高位。當最終公布的價格遠低于這個心理錨點時，巨大的驚喜感瞬間轉化為下單的沖動。這種由高預期到低價格的巨大落差，成為促使消費者快速決策的最強催化劑。消費者會覺得，原本以為要花高價才能買到的配置，現在卻能以更實惠的價格入手，簡直是撿到了大便宜，如果不抓住這個機會，就會錯失良機。發布會當晚，小米推出“首批下定專享權益”“限時贈送豪華配置包”等一系列限時優惠活動，這些都是小米在互聯網營銷中駕輕就熟的組合拳。它們共同指向一個目標：制造稀缺感，激發消費者內心深處的錯失恐懼癥（FOMO, Fear Of Missing Out）。與此同時，小米官方迅速發布“3分鐘首定破20萬”“1小時大定28.9萬”的戰報海報，將這種恐懼推向了頂峰。每一個跳動的數字都在向持幣觀望者傳遞一個信號：“再不行動，就真的搶不到了！”這種由集體狂熱引發的緊迫感，會壓倒理性的猶豫，讓下單成為一種下意識的肌肉記憶。消費者擔心錯過這次難得的優惠和限量權益，害怕自己成為那個“吃虧”的人。通過制造“物超所值”與“不買就虧”的情緒癢點，小米撩動了關注YU7的目標客戶積極下單，并在下單后通過社交分享獲得極大的情緒滿足，將其消費獲得的情緒價值拉到了最高。04 結語小米YU7“消費降級”浪潮中逆勢爆火，絕非偶然。它如同一面鏡子，清晰映照出當下消費市場的真實面貌——并非簡單的消費降級，而是一場深刻且多元的結構性變革。未來的消費市場將由價值驅動，一個屬于“理性消費”與“情緒共鳴”并重的新消費時代，正悄然來臨。在這場變革中，消費者變得更加成熟、理性且精明。他們不再盲目追求品牌光環或單純的價格低廉，而是以“值價比”為尺，精心衡量每一筆消費，渴望在付出相同價格時，收獲涵蓋產品功能、品質、設計、服務以及情感體驗等全方位的更高價值。對于廣大的品牌商們而言，只有理解并順應“值價比”時代的邏輯，深入洞察目標人群以提供更高的“值價比”，才能贏得人心，在競爭激烈的市場中立于不敗之地。THE END.
2天前
-
618消費K型分化，品牌如何應對新需求？
01、618消費K型分化，種收策略深度整合今年618，你買買買了嗎？有哪些新洞察？對我們而言，最大的體感是“安靜”——相較于過去繁雜的攻略，今年各家平臺不再只執著數量、規模，而是聚焦規則簡化、補貼心智強化和場景創新，回歸用戶體驗的價值競爭。本屆抖音618便主張「乘風而來 盡興而歸」，這里有兩個關鍵詞——“乘風”和“盡興”。在抖音的語境中，“乘風”是在6億日活所表達的生活方式中，挖掘出的全新趨勢“睿美氪”（REMAKE）——源自“我”的每一個表達，響應人們對美好的生活的向往；“盡興”是購買商品背后代表的美好生活，也是品牌通過精準且豐富的觸達，驅動消費決策和品牌偏愛。平臺競爭邏輯的變化，也反映在消費行為的“K型分化”上。一方面，“囤貨需求”依舊存在，集中于日用剛需品類；另一方面，品質升級趨勢在高端品類中表現突出。后者由“心價比”驅動，代表“品質消費”趨勢。這是品牌升級的機會，也對應平臺運營策略刷新。本屆抖音618大促全周期，我們卻觀察到一個差異化案例。相較于傳統日用剛需品牌，更看重即時轉化指標、聚焦產品功能價值的策略，藍月亮打破618大促策略慣性，從核心單品“至尊洗衣精華”功效場景出發，到借勢“睿美氪好物”表達“不羈的愜意”生活方式內容，并深度融合“我自睿美氪”等線下大事件，讓用戶零距離地體驗科學洗衣方法。這些策略總和，不僅讓核心單品利益點，精準觸達目標用戶人群，還讓“睿美氪”趨勢人群被藍月亮品牌情感價值、自我表達價值所觸動，讓他們在品牌聯想中找到歸屬感，也看到理想狀態下、“我自睿美氪”的自己。面向“睿美氪”，打造獨特主張的生活方式提案，全周期整合“種收”策略深度，拓寬品類增長邊界，最終撬動品效爆發規模，藍月亮抖音618為洗衣液，乃至家清日用品類品牌增長，提供了可復用路徑。02、藍月亮抖音618“聚勢乘風”，四階策略，引爆大促全周期增長當一個品類逐漸成熟，往往需要頭部品牌擺脫存量限制，去創造新的增量機會，增加SKU，創新產品和場景，這些都是為了拓寬邊界。回歸洗衣液品類基本盤，行業正在經歷從“替代”到“細分”的轉型期，洗衣液滲透率處于高位，消費需求已從單純的“洗干凈”，演變為多層次的需求。作為頭部品牌，藍月亮以持續的科技創新，推出至尊洗衣精華系列，滿足消費者不同的痛點細分場景。從機洗至尊到多彩包裝的至尊生物科技洗衣液再到如今進一步升級的至尊洗衣精華，藍月亮在十余年間始終身扛行業濃縮轉型大旗，不斷引領品類前進。產品力維度之外，藍月亮在抖音618大促全周期策略中，通過“睿美氪”趨勢增量，定制化四階段策略，即“蓄水期——乘風·開好局”、“預熱期——尖貨·上驚喜”、“爆發期——盡興·不打烊”和“延續期——好物·引回響”，延伸更大的人群、場景。①強勢蓄水提升話題勢能，讓品牌表達融入“趨勢”語境隨著大促前置蓄水成為共識，品牌紛紛在618大促前置加大投放力度，拉動潛在需求規模，以支持生意指標。藍月亮抖音618蓄水期核心策略，正是聚焦于產品力優勢的種草，預熱“抖音美好生活高光·精選好貨開局”趨勢開局，烘熱趨勢話題 #ta的精選你的清單。在具體的傳播側，藍月亮錨定用戶真實洗衣場景和剛需痛點，加深用戶對至尊洗衣精華「濃縮＋」配方、水感配方的認知，為用戶提供快洗最佳方案。此外，至尊洗衣精華搭配預涂神器和色漬凈，進一步解決用戶各種洗衣難題，如油漬、換季衣物發黃等。品牌同步聯動抖音達人，共創“我自成風”相關態度型內容，預埋“睿美氪”有關的消費心智，為藍月亮尖貨鋪設認知土壤。蓄水期表現，拉起了消費需求，也牽引著后續策略。藍月亮通過趨勢話題熱度（內容）、高度（理念），預埋品牌與“睿美氪”關聯度，承接后續內容話題熱度，構建起品牌認知勢能。②趨勢權威發布預熱，態度話題涌入尖貨熱度從人群中來，到人群中去，這或許預熱策略的最好注解。在大促預熱期，藍月亮聚焦時尚媒體×抖音趨勢的深度綁定，借 《Madame Figaro中文版》 發布 “睿美氪=重新定義生活” 潮流趨勢，將藍月亮產品植入“自在創造”場景（如衣物清潔賦能穿搭改造），話題 #搭出時尚活人味兒 打通消費場景與產品功能的關聯。無論是品牌增長，還是個人成長，都需要借勢，與更大資源發生關系。藍月亮在“睿美氪”趨勢發布中，實現核心曝光，并通過定制話題 #盡興買出生活高光 等，設置品牌種草內容專區，讓“睿美氪”趨勢風，導向核心單品熱度。從原有的使用場景，到借勢新時尚趨勢“睿美氪”，藍月亮把話題內容流量，轉化為品牌的“優勢認知增量”，并聯動達人@艾克里里 的態度表達，響應“睿美氪是讓每顆靈魂稍縱休憩”的訴求，傳達基于產品力的“變換的風都隨我”的價值訴求。由產品力，上升為品牌力，藍月亮在產品上種“草”——場景化呈現產品獨特賣點，在品牌上種“樹”——擁抱趨勢形成情感歸屬，利益點中融入情感附加值，滿足用戶更高層次需要。③線上線下全域整合爆發，種收閉環實現品效雙贏高勢能的“我自睿美氪”，需要轉化為爆發式聲量，以及規?；?ldquo;種-收”結果。在核心爆發期，藍月亮深度參與趨勢大事件。汽水音樂618超級專場，20組藝人參與，線上線下百萬用戶兩日狂歡，全情投入線下品牌展區和直播互動活動。在品質感體驗場景中，藍月亮與核心人群近距離溝通。到618活動當天，抖音圍繞#我自睿美氪 主題，在上海·EKA 天物打造一條睿美氪「未完成的藝術展」，40+星圖達人及藝人聯合造勢，撬動上億曝光，并在上海核心線下商圈設置沉浸式“尖貨市集”，藍月亮定制化展示裝置持續拉動高消費用戶互動、參與。綜藝明星定制內容玩法上，藍月亮力邀熱度明星@金靖，通過明星Vlog和用戶交流科學洗衣方法——至尊洗衣三錦囊，種草產品組合心智，讓至尊洗衣精華單品熱度，輻射到產品組合，帶動連帶銷售規模?；?ldquo;種-收”策略上的深度整合，以及有層次的推進，藍月亮讓睿美氪趨勢熱度，引向品牌關注度，再從品牌大曝光轉到尖貨組合承接，并通過大促聯投、爆款素材追投和平臺助力，讓引流新客占比50%，實現生意規模爆發。④長尾關聯睿美氪“余熱”，讓優勢認知持續滲透短期規模化成交之外，藍月亮也關注品牌心智的持續滲透。抖音聯合時尚媒體洞察『抖音美好生活高光趨勢』的消費趨勢，確立了 “睿美氪”為年度消費風向標，系列趨勢解讀內容熱度出圈。藍月亮的心智預埋和強勢種草，持續關聯“睿美氪”心智的同時，也將趨勢熱度延續到核心單品，實現618大促全周期銷量爆發，不斷沉淀長效品牌資產。從「抖音美好生活高光趨勢」構建品牌信任狀，到話題跟進、尖貨搶跑上線和全域種收，藍月亮將“睿美氪”新時尚趨勢的印記，刻進品牌認知里。藍月亮由此完成了圈層擴容、場景延伸以及持續轉化的商業結果。03、種收整合策略深度，關聯品效爆發系數大結果的背后，是策略的步步為營。藍月亮抖音618全周期四階段策略中，每一次決策都承接了上一次熱度、認知基數。在用戶不同的認知階段，藍月亮提供高質量內容，聯動高熱度抖音618大事件，實現“豐富需求層次”與“拓寬場景廣度”的種收結果。在豐富需求層次上，產品即場景解決方案，藍月亮既將至尊系列「濃縮＋」、“水感配方”、“1秒速溶”和“15分鐘快洗超干凈無殘留”等豐富賣點，融入到細分痛點場景，表達功效型、理性價值。同時，品牌也以“變換的風都隨我”的感性表達，滿足用戶情感需求。品牌滿足的需求層次越多，就能越深地融入用戶生活。在策略落地過程中，藍月亮讓品牌認知與睿美氪態度理念契合、綁定、共振，提升品牌介入用戶生活的深度，向用戶提供有關人生追求等品牌個性化聯想。相較硬廣表達，藍月亮借助“睿美氪”，成為新時尚趨勢的組成部分——“睿美氪的風/奇思妙想/天馬行空/自在傾心/無拘無束”，實現用戶情感從“信任”到“贊賞”，再到“喜愛”，品牌勢能也完成從弱到強的躍升。在場景廣度上，藍月亮向生活方式品牌進階，突破實物品類增長邊界，為“隨意變換風格”的年輕人，提供“徹底洗禮”的支撐。這種生活方式內涵，更具延展性，以及更高的內容爆發系數。04、品牌力升級：始于務實，止于務虛最后，回看藍月亮抖音618核心策略，我們認為所有經典策略，都強調一個核心模型——引導消費者經歷從認知、了解到喜愛、購買，并最終成為忠實粉絲的完整旅程。這里面，既有“務實”——產品力的升級，也表達“務虛”——生活方式內涵的構建。藍月亮×抖音618借助“睿美氪”背后的大共識、大情緒，基于抖音全域生態，放大種收深度整合策略效果，讓每一次決策都有邏輯起點，把可理解的范疇拓展到最大，把依靠運氣的范疇縮至最小，為“大眾/日用品類+品牌升級”提供了可復制的路徑?；蛟S，洗衣液品類競爭激烈程度不會減弱，困難不會消失，競對隨時出現，但像以藍月亮為代表的，從占位品類、代言品類到拓寬品類增長邊界的頭部品牌，這類相信因果，而不是博概率，重倉經營復利，而非追逐紅利的品牌，總能在“紅利出盡”的時代尾部，劃出一條條新增長曲線。
5天前
-
2025流量密碼！小紅書新型潮流風向預判
數據洞察流行趨勢，敏銳把握流量風口。本期千瓜與您分享近期小紅書八大熱點內容，帶您看熱點、追熱門、借熱勢，為您提供小紅書營銷布局風向標。愛“拼”才會贏解構年輕人「拼好X」 生活吃“拼好飯”、上“拼好課”、擼“拼好貓”、買“拼好抱”......從物質到精神，年輕人將“拼”的邏輯，擴展到各領域，對“完整”祛魅，試圖拼出生活的更優解。 圖丨小紅書截圖達人@小黑道 發布內容《執行力就是我的生命力》，以“成年人的世界是一場巨大的拼好time"為切入點，螢石C7攝像頭作為記錄的道具植入，筆記預估互動量超6萬+，實現有效種草。圖 | 小紅書截圖從”拼好飯“到“拼好X”，年輕一代正積極定制專屬的生活拼圖。與整齊不同，“拼好X”的底色是包容的，既接納“不完美”的方案，也能擁抱“混搭”的意外。品牌不妨響應大眾“二創”提案，成為減輕壓力、優化體驗的“關鍵拼塊”，肯定那些不完美的需求和構想，幫助Ta們釋放生活重量，進而傳遞品牌力。女巫的毒藥默契程度大考驗 近期，一款名為“女巫的毒藥”的游戲，憑借極簡規則+高密度情緒互動，將傳統“默契測試”轉化為社交貨幣。千瓜數據顯示，相關話題近90天瀏覽量破億，筆記詞云中涵蓋了”情侶日常、親子互動、好朋友、閨蜜“等關鍵詞，衍生：吃飽版、全毒版、耍賴版等花樣玩法，玩家們在“互坑”中建立情感聯結。圖丨千瓜數據-話題分析&小紅書截圖達人@居居棟 發布內容《<女巫的毒藥>酒鬼版》，將產品（RIO強爽）作為游戲道具植入，強化用戶心智。同時，喜茶、CoCo都可等品牌也借助這類植入，完成單品種草。圖 | 小紅書截圖千瓜看來，《女巫的毒藥》走紅的關鍵，是借”默契考驗”量化了抽象的情感，用游戲激活關系張力。對品牌而言，初級階段可作為道具植入，用趣味互動推動購買決策；長遠看，通過構建游戲化的互動場，成為用戶間深化關系、體驗默契的一環。用戶在這些場景中獲得的情感體驗（驚喜、被懂得…）投射至品牌，實現更深層次的情感綁定和價值認同。畢業喜事打開多元人生新劇本6月開啟的畢業季，小紅書平臺討論熱度飆升，簪花學士帽、Lolita 學士服等元素層出不窮。數據顯示，話題#畢業喜事、#一分鐘畢業Dlog、#二次元畢業季 近30天瀏覽量破億、千萬。圖丨千瓜數據-話題分析&小紅書截圖與傳統畢業方式不同，如今大學生更熱衷于將愛好與紀念深度融合，將學位服變為自我表達的“戰袍”，完成跨次元共鳴。畢業季，不僅是品牌借勢營銷的“流量入口”，更是與新生代建立深度情感聯結的寶貴契機。把握時下契機，品牌可從“旁觀者”轉型為“青春儀式的共創者”，深耕小眾圈層語言，將「畢業季營銷」升維為「人生新階段陪伴」，延伸至畢業后場景，以長期陪伴替代短期曝光。雪王進軍“調料界”「美食邪修」 還是太全面最近，小紅書網友腦洞大開，極致反差的“蜜雪菜系”橫空出世。檸檬水變料酒、冰淇淋變蛋液、甜筒配涼面……人類，對蜜雪冰城的開發不足1%。千瓜數據顯示，#蜜雪冰城做菜、#我支持雪王進廚房 等話題近90天熱度均破百萬，狂歡之下，蜜雪冰城華麗變身，演變為“自帶社交梗”的廚房新物種，種草爆文涌現：圖丨千瓜數據-話題分析&小紅書截圖從“奶茶”到“料酒”，00后正用蜜雪冰城“整頓”廚房，解鎖品牌跨界新玩法。對其他品牌而言，蜜雪冰城的跨界值得思考。意識層面，品牌要勇于打破固有領域邊界，尋找新的增長點；行動層面，關注核心用戶未被充分挖掘的需求，以符合品牌基因的創新形式（輕量、便捷、高性價比的形態），撬動全民共創型傳播，注入新興活力?！竿唇稹?狂潮鍛造新生代的信仰勛章近年來，當代年輕人黃金血脈覺醒，追求“安全感”和“確定性”的Ta們，掀起“黃金消費”的熱潮。當“黃金”打破次元壁，小紅書用戶整活不停，結合“二次元”升級黃金情感載體，“痛金”應運而生。千瓜數據顯示，除了#痛金 新興話題，還涌現#秦徹痛金、#夏以晝痛金 等話題，現階段，周大福、潮宏基等品牌布局營銷，各大IP化身可穿戴的「氪金信仰」：圖丨千瓜數據-話題分析&小紅書截圖痛金：源自二次元“痛文化”，泛指帶有ACGIP元素的黃金谷子。伴隨“痛文化”不斷進階，這屆年輕人也愿意為設計、收藏支付較高的溢價。痛金，是黃金消費年輕化、情感化、圈層化的極致體現，破圈效應顯著。從小眾到大眾，未來，“痛文化”或可拉動增長，各個領域（時尚、家居、美食、文旅…）皆可尋求與“痛文化”結合的創新點（產品開發、場景營造、營銷創新等），以「痛系美學」為品牌注入新活力。熱度破億洞察「回憶」種草張力近期，“你可能不認識我，但你一定……”句式爆火，喚醒大眾的懷舊情懷，古早歌曲、經典表情包等“幕后作者”紛紛現身，開啟了跨時空的“真神”團建。數據顯示，相關話題近90天瀏覽量2億+。圖丨千瓜數據-話題分析&小紅書截圖商業領域，小米、毛戈平、上汽大眾等品牌借助達人與用戶雙向奔赴的“回憶殺”，完成種草：圖丨小紅書截圖千瓜看來，這類句式爆火的深層動因是“被看見”，挖掘隱藏價值，注意力回歸。盡管熱點會迭代，對品牌而言，可以抓住走紅背后的情感共鳴，激活集體回憶。如經典產品“回憶殺”煥新，借產品的新舊形象制造反差、幕后故事呈現，突出品牌中“未被看見”的角色，通過此類敘述，增強品牌溫度。食物鏈頂端是姐姐「姐系力量」開啟新敘事520之際，金典發布短片《祝你像姐一樣》，圍繞“姐系”敘事，打破節點營銷的刻板印象。圖丨短片《祝你像姐一樣》千瓜數據顯示，近90天“姐感”相關內容筆記數同比增長182%+，商業熱度129%+。“姐感”正成為當代女性理想人格的一種投射：清醒、自洽、不迎合，是眾多人想要靠近，也想成為的模樣。圖丨千瓜數據-關鍵詞分析&小紅書截圖從“被凝視者”變為“表達者”，女性敘事正轉向更具內在張力的“自洽型敘事”。千瓜看來，在女性消費主義盛行的美妝、時尚等賽道，或可提前布局，錨定“姐姐”的人生軌跡，點亮「姐系」精神圖景，進而開辟出關于品牌價值觀的新敘事藍海?！稿X力覺醒」時代小生意大賽撬動Z世代4月，小紅書發起#2025小生意大賽 ，逃離NPC人生，聊聊「創業」的最小單元實踐。千瓜數據顯示，#搞錢、#財富、#吸金體質 等話題關注度近90天超千萬。從“云股東”到“癡迷副業”……從#愛上替別人賺錢的感覺 到 生意大賽，當代人想要搞錢的心，在某一時刻實現同頻。圖丨千瓜數據-話題分析&小紅書截圖ps：5月7日，淘寶天貓宣布和小紅書戰略合作，推出「紅貓」計劃，聯手打通從種草到購買的全鏈路。即小紅書筆記/視頻可以直接跳轉淘寶。歸根結底，搞錢的核心訴求是“創造價值”和“掌控生活”，年輕人們需要的不僅是單一商品，更是方法和信心。抓住深層邏輯，品牌不僅能借勢流量，還可將自身定位為幫助用戶“實現自我”、“探索人生可能性”的商業伙伴，在“全民輕創業”的時代浪潮中找到新的增長引擎。
2025-06-25
-
“聽勸”才是真頂流！拆解“聽勸營銷”四步落地法則
近年來，“聽勸營銷”很是流行，最近的知名案例就發生在前一段時間的外賣平臺大戰中。先是美團外賣聯合歌手黃齡用滬語諧音梗“黃的更靈”打造“美團=好用”的品牌聯想；緊接著，餓了么在網友的建議下官宣演員藍盈瑩為“必贏官”（“藍的一定贏”）迎戰，還公開感謝兩位提議網友并慷慨贈送18.8元×365天的全年外賣紅包；隨后，吃瓜群眾為京東出謀劃策，提議邀請惠英紅（“紅的會贏”）代言，京東也果然聽勸……幾大平臺這場網友建議、品牌聽勸的營銷大戰，呈現出熱情互動、有來有往、自然默契、趣味橫生的氛圍，幾大平臺的營銷內容創造了億級傳播，堪稱教科書級的“聽勸營銷”成功案例。那么，究竟什么是“聽勸營銷”嗎？品牌為什么要“聽勸”，又該如何“營銷”呢？一、 為何品牌開始進行“聽勸營銷” ？“聽勸營銷” 是近年來在社交媒體和網絡文化中興起的一種新型營銷模式，其核心在于：品牌主動聽取網友建議（“聽勸”），并迅速將其轉化為實際的品牌行動或營銷策略。品牌開展“聽勸營銷”，一方面能獲得營銷創意、產品優化等方面的建議，另一方面在能夠給予粉絲、消費者、大眾等人群以參與感、情緒價值和認同感，可以說是“名利雙收”、“彼此雙贏”。1.精準把握用戶需求：用戶提出的建議往往反映了他們的真實需求和痛點，品牌傾聽這些建議，從而相應地調整產品、服務、營銷，能更好的滿足客戶需求和提升用戶體驗；2.獲取營銷創意靈感：網友的創意往往天馬行空，能為品牌帶來意想不到的營銷思路。外賣平臺大戰中的三個品牌都從網友提議中挖掘出了不錯的創意，打開了品牌傳播的新局面。3.低成本獲取流量與UGC內容：用戶提出建議后看到品牌采納，會自發進行更多的二次創作和二次傳播，形成“自來水”效應，流量和UGC內容就會滾滾而來。4.增強用戶參與感和歸屬感：當品牌重視并采納用戶建議時，用戶會感到自己的意見被尊重，感受到自己與品牌之間有了更緊密的聯系，增強了用戶對品牌的歸屬感。5.提升品牌親和力與信任度：當品牌愿意“聽勸”，用戶會覺得這個品牌是“懂我”的、“接地氣”的，這種互動比傳統廣告更容易建立情感鏈接。二、 品牌如何開展“聽勸營銷” ？即使看起來再有偶然性，任何成功營銷案例的背后必然有其誕生的行之有效的基礎機制，‘聽勸營銷”也不例外。品牌要想開展成功的“聽勸營銷”，就需要：放下身段“接地氣”、張開雙耳“聽心聲”、用心策劃“好創意”、拉動用戶“共參與”，才能構建其一套行之有效的機制以實現與用戶的深度互動和品牌價值的提升。1.放下身段“接地氣”。品牌要真正轉變傳統的單向傳播的思維，樹立傾聽用戶聲音的意識，愿意俯下身來與用戶平等對話。當品牌不再以高高在上的姿態發布指令或推銷產品，而是以朋友、伙伴甚至學生的身份，主動走近用戶的生活和語境，理解他們的真實需求與情感訴求。要做到這一點，品牌傳播平時就需要在溝通語言、互動方式和形象塑造上都更加親民，比如使用日?；⑷の痘谋磉_，融入網絡流行文化和梗文化，打造有人格魅力的品牌賬號，讓用戶感受到親切而非疏離。同時，品牌對用戶的回應要有溫度、有誠意，無論是采納建議還是面對批評，都要體現出對用戶的尊重與重視，而不是流于形式的應付，這種接地氣的溝通方式讓品牌走近用戶、讓品牌變得更真實、更有共鳴，為后續能聽到用戶的聲音、深度互動和共創共傳打下基礎。2.張開雙耳“聽心聲”品牌要能“聽勸”，肯定得首先能“聽見”，因此建立傾聽機制是“聽勸營銷”的基礎，這就要求建立起系統化、多渠道的傾聽機制。用戶的聲音分散在各個角落，品牌只有主動去捕捉、整理和分析這些信息，才能從中提煉出有價值的反饋與洞察。社交媒體是用戶表達觀點的重要平臺，品牌可以通過微博、抖音、小紅書、B站等社交陣地，結合關鍵詞監控工具，實時追蹤用戶對品牌的討論內容，及時掌握輿情動態和熱點趨勢。用戶社群則是品牌獲取直接反饋的核心渠道之一，無論是微信群、QQ群，還是品牌論壇、粉絲社區，都是用戶自發交流、分享體驗的活躍空間，品牌可以在這里近距離觀察用戶情緒、了解真實需求。此外，品牌還可以通過定期開展意見征集活動，如“點子大賽”、“產品命名投票”、“代言人推薦”等形式，主動引導用戶表達想法，激發他們的參與熱情。還有一個最容易被忽視但又最真實的反饋來源：一線客服，他們每天接收到的大量用戶建議與投訴，通過對這些信息進行系統性匯總與分析，品牌能更精準地把握用戶痛點。建立這樣一個立體化的傾聽網絡，不僅為“聽勸營銷”提供了扎實的數據支持，也讓品牌能夠始終與用戶保持同頻共振。3.用心策劃“好創意”“聽勸”只是起點，“營銷”才是關鍵，而好的“營銷”需要“好創意”，品牌絕不能簡單粗暴地復制粘貼網友的建議，而是要將其視為珍貴的“創意種子”，組織內外部團隊用心策劃可以出街的“好創意”。深入挖掘用戶建議與品牌之間的契合點是策劃“好創意”的關鍵。例如，外賣平臺大戰中，京東邀請惠英紅代言，不僅因為“紅”與品牌顏色匹配、“惠英”諧音“會贏”，還考慮到惠英紅在影壇的地位、人生經歷以及“惠”字寓意實惠等因素，與京東“多快好省”的理念高度契合，從而強化了品牌與代言人之間的聯系。結合流行文化和社會熱點是提升創意質量的重要抓手。品牌應時刻關注當下流行的話題、語言風格和文化趨勢，嘗試將其融入到營銷活動中，讓品牌內容更容易被目標受眾接受和分享。此外，創新的表現形式和傳播渠道對創意質量的影響也很重要，傳統的營銷形式和傳播渠道已經難以吸引用戶的注意力。品牌需要不斷創新表現形式，采用新穎的創意手法，如短視頻、動畫、互動游戲等，讓營銷內容更加生動有趣、富有吸引力。同時，注意根據不同的創意內容和目標受眾，選擇合適的傳播渠道。例如，對于年輕受眾，可以選擇在抖音、B站等短視頻平臺進行傳播。4.拉動用戶“共參與”“聽勸營銷”最好能讓用戶從最初的“建議者”，轉變為深度參與的“共創者”和主動傳播的“布道者”，這樣才能做到不僅放大營銷效果，還能極大地提升用戶的忠誠度和歸屬感，這就需要設計有效的參與機制和激勵體系。品牌要表彰提議者，強化其參與感和榮譽感。特別是當用戶提出建議后，品牌要給予高度重視與認可，例如在官方通告、社交媒體平臺以及廣告片中經用戶同意后提及提案者，或在營銷活動中明確表示“本次創意靈感源自熱心用戶@XX”，讓提議者的名字被更多人知曉。這種高調致謝能讓提議者深切感受到自己的付出得到了品牌充分肯定，也能激勵其他用戶踴躍提出建議。設計合適的獎勵，回饋激勵“參與者”，可以是現金、紅包、產品、優惠券等物質獎勵，也可以是精神獎勵。精神獎勵要盡量做得到個性定制，使其更具紀念意義，例如采用特殊材質和工藝、印上用戶名字、榮譽稱號、建議內容及品牌感謝語。還可以給予一定的“參與特權”進行獎勵，例如參觀品牌工廠、參與產品設計、參與產品發布等，既讓用戶感到被感謝、被認可，也讓其能獲得更深刻的品牌體驗。為了吸引更多用戶參與，品牌要注意降低參與門檻，并對參與者進行激勵。例如，盡量簡化流程和活動規則，降低參與成本，設計豐富多樣的互動玩法，對參與用戶進行抽獎等，讓更多用戶有熱情、有能力參與進來。品牌要積極搭建UGG展示舞臺，讓用戶的優秀成果得到充分展示和傳播?？梢月摵螧站、抖音、小紅書等公開平臺創建品牌（活動）專區或打造熱門話題，也可以在品牌的官網、官方賬號等自有的平臺上建立UGC專區，集中展示、擴散傳播用戶的創造的內容，激發更多的二次傳播。三、關于“聽勸營銷” 的一些Tips在寫這篇文章的過程中，我與眾多成功開展過“聽勸營銷”的同行伙伴們做了較為深入的交流，最后還有一些tips分享給大家。在開展“聽勸營銷”的過程中，品牌要保持真誠，避免“套路”。如果只是形式上“聽勸”，實則沒有真正采納建議，反而會引起用戶的反感，品牌必須要讓用戶感受到自己的誠意，并以實際行動贏得更多用戶認可和支持。快速響應和決策能力對“聽勸營銷”的成功尤為重要。熱點話題稍縱即逝，品牌需要具備敏銳的洞察力，及時捕捉網友的創意和建議，并迅速轉化為實際行動。只有這樣，品牌的“聽勸營銷”行動才能搶占先機、贏得關注。此外，要平衡用戶建議與品牌核心價值。品牌在傾聽用戶聲音的同時，必須要堅守品牌核心價值，避免過度依賴用戶建議而陷入“創意碎片化”困境，甚至被大眾輿論裹挾而偏離品牌發展方向。只有保持品牌核心價值的穩定性和一致性，“聽勸營銷”才能在滿足用戶需求的同時，對品牌長期發展和品牌資產積累有所助益。結語：在當下這個用戶話語權日益增強的時代，“聽勸營銷”早已不再是一種偶然的傳播現象，而是一種品牌與用戶建立深度連接、實現情感共鳴和共創價值的重要策略。它不僅體現了品牌對用戶的尊重與回應，更代表著一種以用戶為中心的品牌運營哲學。未來，隨著社交平臺的進一步發展和Z世代消費力量的崛起，用戶對品牌的期待也將越來越高。“聽勸營銷”或許只是起點，未來的品牌或將走向更高階的“共情營銷”、“共創營銷”乃至“共生營銷”。但無論如何，能夠聽見用戶聲音、理解用戶情緒、回應用戶期待的品牌，終將在激烈的市場競爭中脫穎而出。所以，如果你是品牌方，請記住一句話：“聽勸”，不只是一種營銷策略，更是品牌態度。
2025-06-25
-
微軟廣告業務宣布DSP停服，圍墻花園陣營又壯大了？
前段時間，微軟發布了一個公告：2026年2月，旗下DSP需求方平臺Microsoft Invest將正式關停，取而代之的是Copilot驅動的對話式廣告購買體驗。國內幾乎沒有媒體關注這件事兒，不過我認為對數字廣告行業來說，還是值得說一說的。Microsoft Invest 的前身可以追溯到廣告技術巨頭 AppNexus的 DSP，2018 年AppNexus被美國通信運營商巨頭AT&T 收購，并入 Xandr，2022 年 Xandr 又再次被微軟收購，并更名為 Microsoft Invest。大致的時間線如下：2007 年：Brian O'Kelley 和 Mike Nolet 創立 AppNexus2018 年：AT&T 以 16 億美元收購 AppNexus2021 年 12 月：AT&T 宣布同意將 Xandr 出售給微軟2022 年 6 月：微軟完成對 Xandr 的收購，并隨后將其 DSP 平臺更名為 Microsoft Invest2025 年 5 月 14 日：微軟宣布計劃于 2026 年 2 月 28 日停止 Microsoft Invest DSPDSP是廣告主使用的程序化投放系統，通過實時競價（RTB）跨平臺購買流量，簡單可以分為封閉DSP和第三方DSP。前者比如Meta，是一個封閉的圍墻花園（walled gardens），主要聚焦媒體平臺自有的資源，一般都排斥外部DSP參與競價。全球前10的互聯網巨頭都有自己的圍墻花園，他們壟斷了大約 70% 的數字廣告費。Microsoft Invest屬于第三方的DSP，連接自家的廣告資源及幾十家外部廣告平臺，涵蓋開放網絡（open web）、CTV、數字戶外等。外部的資源要么是一些小網站、無力建立廣告平臺的媒體（比如前幾年的Netflix），這些流量在整個互聯網中占比不到30%。說到這里，微軟這一舉措背后的意圖就很明顯了：Microsoft Invest停服之后，意味著微軟廣告業務不再對接第三方流量，未來廣告策略將聚焦于自家第一方數據的整合，包括 Xbox、Bing、MSN、LinkedIn、Edge、Outlook、Windows 等平臺。當然，微軟不是放棄要程序化廣告業務，只關閉了自家DSP需求方平臺（Microsoft Invest）。微軟的其他廣告產品，比如幫助媒體發布廣告的Microsoft Monetize（供應方平臺）和幫助管理廣告內容的Curate，仍然會繼續使用。簡單一句話就是：圍繞關閉對外采購流量的入口，專注自營了。
2025-06-24
-
阿里巴巴集團品牌部劃歸集團公關管理
刀客doc獨家獲悉，阿里巴巴將原本獨立負責品牌建設與品牌傳播的集團品牌部已整合至集團公關部門，向集團公關負責人顏喬匯報。這個調整的背后，從2023年開始，阿里旗下各個不同業務的市場團隊都逐步劃歸業務線，不再向集團CMO匯報。集團品牌部依舊牽頭負責與國際奧委會的合作，但隨著2024年巴黎奧運會的舉辦，進入2025年之后，這一重大項目也將逐步接近尾聲。今年4月，阿里巴巴前首席營銷官（CMO）董本洪正式加盟香格里拉集團，擔任集團CMO兼中國區CEO，引發業內關注。董本洪在香格里拉的履歷已由香格里拉集團官網和媒體證實。截至目前，他已正式離任阿里并完成順利過渡，朋友圈里議論最多的，不是他下一份工作，而是他在阿里的“結尾”。在阿里任職期間，董本洪全盤負責集團旗下各大業務品牌（包括淘寶、天貓等）的整體營銷設計與執行。據公開資料顯示，2017年，他主導團隊與國際奧委會達成戰略合作，使阿里成為奧運全球合作伙伴，并在2018年推出了“相信小的偉大”奧運campaign，成為國內企業品牌全球化的典范案例。此外，他還推動了阿里媽媽業務，整合優酷商業化團隊，提出 UniMarketing 全域營銷方法論，并推動 AIPL 營銷模型在集團生態體系的落地，對中國數字廣告行業產生了不小的影響。而今，阿里集團官方選擇不延續高配級別的 CMO 崗位，將品牌管理職能轉至公關系統。這種結構調整意味著品牌管理層級降低，同時也將被置入以“聲譽防守”為核心的體系，與公關媒體溝通職責合流。今年1月，全球領導力咨詢公司Spencer Stuart面向財富500強企業進行調查，發現僅約40%的企業仍采用CMO頭銜管理營銷職能；約33%采用VP或資深副總裁為主，剩余16%的營銷負責人兼具傳播或其他職能頭銜。與此同時，在2024年財富500強企業中，擁有營銷高管的人數從357家減少至329家，下降了近8個百分點。Spencer Stuart分析指出，越來越多企業選擇精簡頂層CMO崗位，將品牌營銷與其他職能整合或跨區域調配。在這一方向下，阿里集團此次整合品牌部具有代表性意義。品牌角色轉而與企業公關做融合融合，體現了企業對品牌建設有了重新認識。
2025-06-23
