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B2B數字化營銷體系
馮卓
歐司朗照明有限公司
亞太區市場總監
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探討品牌策略（3萬字詳版）
如果單向認為“做品牌=瘋狂燒錢”，那對品牌策略的理解就過于狹隘了。品牌策略有兩大關鍵詞，一是支點，二是杠桿。支點是做正確的事，杠桿是正確地做事，這里的杠桿就是大家經常談論的燒錢邏輯。支點不對，杠桿白費。并且，支點若存在巨大失誤，那上的杠桿越強，也就更會加速滅亡。品牌策略的支點回答四大問題：我們為誰存在？解決什么問題？如何做到差異化？如何解決持續性的問題？品牌策略的主戰場在“占心智+強敘事+組織同頻”。而對于品牌策略人而言，AI便成為他們的第二增長曲線。基于大語言模型和品牌策略的結合度，可以讓品牌策略人雪中送炭如虎添翼，直接單開一個坐標，進行另一維度的競爭。這就是對“升維定位，降維打擊”的最佳演繹。品牌策略，核心解決三大效率問題一是內部組織效率目標夠清晰，評判有標準。讓組織內所有人知道“要做什么”和“為何要做”。從而減少內耗，形成合力。二是對外溝通效率精準定義跟誰說和說什么，把有限的資源聚焦在最關鍵的人和最核心的信息上。確保每一分錢都花在刀刃上，不斷累積品牌資產復利。三是競爭差異效率在對手的戰略盲區和能力邊界之外，找到一個真實存在且尚未被滿足的用戶需求。以此作為支點，進行All in投入，占據差異化的品牌生態位。從資源投入角度，品牌策略主要作用兩大價值鏈環節首先，是構建品牌策略內核，明確“對誰說”和“說什么”的問題。這是品牌策略的根基，先解決方向的正確性。主要消耗的是人力和時間，從投入的角度，不屬于大頭。在開始之前，先要解決方向的問題。品牌策略不對的時候，花再多的錢都可能是無用功。其實也就是做對的事情和把事情做對的邏輯，兩者相輔相成。只是有的是良性循環，有的是惡性循環。其次，才是放大品牌聲量，通過高投入解決“廣認知”和“高重復”的問題。品牌要做認知就需要有足夠的子彈，以搶占注意力資源。主要將已確定的核心信息，高效、廣泛地傳遞給目標用戶。二者的關系，在于解決品牌策略的兩大經典命題：品牌策略的本身價值是先解決1的問題，先確保企業“做正確的事”，而后續的品牌投放是解決1后面0的問題，則是為了“把事情做正確”。方向不對，努力白費。方向如果一開始就是錯的，那么投入越大，更會南轅北轍。沒有前者對的靶子，后者的萬箭齊發也只是做低效的無用功。做品牌有無前景，要看做的是哪個板塊。研究行業的時候，我們會從上中下游的價值鏈，看哪個板塊產出的價值更高，上限更高。品牌同樣如此，重要的不是你做不做品牌，而是你做品牌的哪個板塊。你在價值鏈的哪個位置，決定了你處于人群中的哪個位置。任何就一個復雜概念做一元化非黑即白的定論，都是耍流氓。具體問題具體分析，即使都是做品牌的，但收入和天花板上限很可能天壤之別。問題的關鍵不再是“做品牌有無前景”，而是“在品牌的價值鏈中，我選擇哪個生態位，并為此構建何種不可替代的核心能力”。品牌策略人的天花板，是杠桿而非年齡。所謂的“35歲危機”，本質是“經驗杠桿”的邊際效益遞減。當個體經驗的積累速度，跟不上市場變化的速度時，瓶頸自然出現。真正的破局點，在于適應環境變化和找到自己的生態位。從單純個人經驗，到找到人生杠桿的新模式。我始終認為，一個做品牌定位專業的人，定然做個人定位也能拿到結果。我們說品牌能穿越周期，個人也應該是。因此，品牌策略人需要復盤的，不再是年齡，而是自己能力結構中“不變的內核”與“可變的杠桿”分別是什么，以及如何讓它們高效協同。過去，十年的經驗是一道護城河。如今，它也可能變成一道圍墻，讓我們的成長陷入瓶頸。而AI的出現，不是對舊工具的改良，而是為我們的職業生涯裝上了一臺全新的增長引擎。所謂的成長瓶頸，并非能力的枯竭，而是能力模型的過時。這無關年齡，只關乎選擇。選擇大于努力，君子不立于危墻之下，做策略的人更應明白順勢而為的重要性。我給自己的定位，可能是“品牌策略里最懂AI的，AI里最懂品牌策略的人”。好的定位，不在于語言的修辭和辭藻的華麗，在于找到自己的生態位。這個生態位一是競爭有差異，二是自身能承接。品牌策略人需要有三大能力，信息的全面掌握、結論的精準表達和內容的高質生成。而大語言模型的能力，正是這三者的強項。過往我們可能需要10年的積累，到現在可能3個月就可以了。看似夸張，實則合理，因為杠桿不一樣了。在斷代式的工具出現的時候，那么指數級增長也就不奇怪了。我經常講敬畏，其實在科技面前，人是非常渺小的。這里說的渺小不是自我貶低，丟失了自己，而是更加理解天外有天。當大多數人還在拘泥于引導AI時，其實有的人已經試圖讓AI引導自己了。起心動念不一，自然結果大相徑庭。上次我們分享了探討品牌策略（6000字簡版），現在我以30000字詳版的形式，系統把我十年做品牌策略的心得分享給大家，希望能給到你一些靈感。文章目錄：一. 品牌策略在企業經營中的角色？二. 品牌策略的定義？三. 為什么品牌策略如此重要？四. 做品牌策略的核心步驟？一. 品牌策略在企業經營中的角色？要深刻理解品牌策略，我們需跳出市場/品牌部的單一視角。從更大層面去俯瞰，才更加清晰品牌策略需要解決什么問題以及能解決什么問題。從企業經營的頂層架構中，主要依賴于三大核心策略的協調：商業策略（Business Strategy）、品牌策略（Brand Strategy）和營銷策略（Marketing Strategy）。1. 商業策略、品牌策略和營銷策略三者的要義1）商業策略是企業的理性大腦商業策略是從純粹的業務和財務視角出發，用理性的數字和嚴謹的邏輯定義企業“要去往何方”和“要做什么”，也就是Where和What的邏輯。它的呈現是量化的，是陳述性的，比如“在未來五年內，通過拓展一二線城市市場和推出高端產品線，實現年收入300%的復合增長，并將凈利潤率提升至20%”。這是企業的骨架，是驅動其經營運轉的引擎。 是企業經營在一定期間的最終目標，所有工作都是圍繞這些進行展開。然而，問題在于，消費者購買的并非是企業的財務報表和增長目標，他們在意的是你能為我解決什么問題，帶來什么價值。商業不只是冰冷的交易行為，人的消費本身都在尋求某種意義。而只要是人做決策，只有感性感染和情感偏愛的問題。這就像公關一樣，有些東西合理但不一定合情，而有的東西合情但不一定合理。2）品牌策略是企業靈魂的翻譯官品牌策略的核心作用，就是搭一座橋梁，將企業冷冰冰的商業策略，翻譯成消費者能夠聽得懂、愿意聽、并最終產生情感共鳴的“為什么”（Why）。這個為什么，就是根，不然就是無源之水無本之木。它主要回答一個靈魂拷問：消費者為什么會選擇你？在做戰略咨詢時，客戶問我，“我們到底是講是什么，還是做什么”。我說這些都是單向的企業邏輯，而非用戶思維。用戶關心的是為什么，我為什么要買你的產品呢。這就是蘋果信奉的黃金圈法則，重要的是從內往外看，找到最本質的為什么。這背后隱藏的，是消費者對價值、對意義、對身份認同的探尋。3）營銷策略是企業的擴音器與行動隊如果說品牌策略定義了“說什么”，那么營銷策略則聚焦于“如何說”和“如何做”。它是一系列具體的戰術組合和行動計劃，旨在通過各種渠道和觸點，將品牌承載的獨特價值精準地傳遞給目標用戶，并最終促成購買、復購、推薦等短期行為。2. 商業策略、品牌策略和營銷策略三者關系的動態演變不同階段主次矛盾不一，需要解決的問題不同，在各個要素之間的側重也會有所差別。0-1階段，生存優先商業策略（活下去）和營銷策略（低成本獲客）占據主導。品牌策略此時的核心價值在于提升溝通效率，確保內外認知統一，避免資源浪費。1-10階段，擴張優先營銷策略的重要性凸顯，市場份額爭奪成為焦點。品牌策略開始向提升經營效率過渡，建立初步的差異化認知，為品牌忠誠度打下基礎。10-100階段，品牌優先當市場進入紅海，產品同質化嚴重時，品牌策略上升到決定企業生死的戰略高度。其核心任務是解決根本的經營效率問題，即構建可持續的差異化和強大的溢價權。差異化是溢價權的前提，而溢價權是企業利潤的直接來源。差異化不是為了不同而不同，不是營銷團隊的自嗨，它必須是為商業目的服務的，是有意義的區隔。一切不以建立可持續差異化和實現品牌溢價為目的的品牌策略，都是對戰略資源的巨大浪費。二. 品牌策略的定義？品牌策略的本質，是解決競爭問題。但它并非在物理世界進行“參數與價格”的消耗戰，而是在消費者的心智世界，通過構建獨特的價值認知來贏得戰爭。具體而言，品牌策略做的是兩大核心工作：價值翻譯+關系構建。1. 解決翻譯的問題好的策略應該把自身賣點翻譯成用戶真正關心，愿意為之買單的買點。確保企業說的，正是用戶想要的。有沒有用戶思維在講天幕防曬的區別：純企業思維，我講你聽，我比你更懂車。講的是：三層鍍銀Low-E玻璃+有98%的隔熱率+99.9%的紫外線阻隔率。重度用戶思維，是我真正站在你的角度，和你共情，跟你溝通。我們先不聊參數，聊一個場景，關于光與自由。想象一下，炎炎夏日，39度高溫，地上熱氣翻滾，皮膚在烈日下炙烤。你拉開車門，坐進車內。關上門的瞬間，世界被重新定義。那方巨大的天幕，不是玻璃，而是一張溫柔的濾網。它將窗外那個充滿攻擊性的世界，過濾成一幅寧靜的畫作。熱浪被隔絕，刺眼的光線被馴服，只留下光明本身，和安然無恙的你。你不必再被冰袖和防曬霜層層束縛，而是可以自由穿著自己的夏裝，坦然地沐浴在這片被“馴服”過的陽光里。看云卷云舒，感受光影拂過肌膚，明亮，而不滾燙。那一刻，你得到的不是一組冰冷的數據，而是一種權力——與陽光和平共處的權力，和一種奢侈——在夏日里毫不費力的從容。這，就是我們的工程師，夜以繼日，為一個小數點去戰斗的全部意義。我們交付的，從來就不是一塊玻璃，而是一種精致的生活方式。你的既要又要還要，正是我們集齊全公司之力要拿到的結果。我們不會爹味式地訓誡你，訓斥你為何如此貪心，而是真正和你站在同一戰線，去攻克屬于“我們的”一個個難題，讓我們變得更好。品牌需要作為伙伴，與用戶站在同一戰線。而不是把用戶當成假想敵，讓關系漸行漸遠。2. 解決關系的問題如果說價值翻譯是敲開用戶心智的大門，那么關系構建就是成為用戶心中的常客，讓品牌成為用戶生活中的一位成員。因為交易帶來的是短期流水，關系沉淀的是長期資產。品牌策略的另一核心，就是將品牌與用戶的關系，從一次性的動作，升維為持續的情感鏈接。過去，基于交易的“爹味式”關系溝通模式： “我定義，你接受”。品牌自詡為專家，自認為懂用戶，用爹味的口吻與用戶溝通。產品角色： 基于“閉門造車”邏輯的固化成品。品牌自認為比用戶更懂，以高傲的姿態進行開發，產品的交付即是關系的終點。用戶角色： 一個“只需購買產品”的人。用戶的角色被限定在交易環節，品牌對其使用后的想法漠不關心。現在，基于共創的“伙伴式”關系溝通模式：“我們一起”，而非“我教你”。在這里，創始人和高管不再高高在上，而是愿意與用戶平等對話、甚至接受“吐槽”的伙伴。產品角色： 基于“用戶共創”理念的進化生命體。把用戶的吐槽當成一種無價之寶，主打就是聽勸，然后不斷完善產品。而不是那種認為用戶的吐槽是找茬兒，并且還會認為自己比用戶更懂用戶。用戶角色： 一個“共同創造”的品牌伙伴。在這里，用戶是我們的伙伴，不僅是產品的使用者，更是品牌故事和產品進階的功臣。三. 為什么品牌策略如此重要？在信息冗余、產品過剩和競爭紅海的背景下，品牌策略不僅是加分項，更是必選項。品牌策略在內不僅承接企業頂層設計，對外也重塑用戶感知價值體系和占據競爭的生態位，以此從根本上企業長期主義的問題。其核心作用，主要體現在以下三大根本性轉變：1. 升級競爭玩法：從拼產品到占心智，構建非對稱競爭優勢商業競爭的終局，在于最大程度消除經營的不確定性，尋求的是一種確定的長期主義。1）產品/價格競爭的困境如果一個企業的生存完全依賴于產品功能和價格的廝殺，即使目前占有一定份額，但都是極其脆弱的。絕對的技術壁壘可遇不可求，真正掌握最尖端的核心技術也就那2-3家。而價格戰的底限更低，殺敵800可以自損1000那種。有時候吧，有一些友商主打就是損人不利己，不是為了自己獲利，而是先把對家干趴下。涸澤而漁，就會把生態作死，不少行業就是被這樣被搞爛的。2）品牌策略的破局之道要想破局，就得打破思維的慣性。品牌策略，看似虛實則實。與其在紅海中肉搏，不如升維思考，在消費者心智中開辟一個藍海。品牌策略的核心，就是通過創造獨特的意義、情感和文化鏈接，建立起對手難以模仿、無法用金錢快速復制的“心智壁壘”。真正聰明的品牌，不會在對手擅長的領域與其硬碰硬。它們會升維思考，在用戶心智中開辟一個全新的戰場。這才是品牌最核心、最持久的資產。比如保時捷，從性能到“精神圖騰”保時捷的競爭優勢，早已超越了它的產品本身。它銷售的不是一輛車，而是一種精神圖騰。歷史傳承與文化積淀保時捷用近百年的時間，在賽道上和公路上傳承了其獨特的跑車文化。911、718這些車型，不僅僅是產品代號，更是無數車迷心中的夢想。這種情感連接和文化認同，是任何新興品牌都無法用金錢和技術在短時間內復制的。身份標簽與生活方式擁有一輛保時捷，意味著你追求極致性能、崇尚自由和速度，你屬于一個特定的、高端的圈子。保時捷在用戶心智中，已經成為成功、品味和激情的象征。*即使現在保時捷不如以前，但仍舊代表著某種精神圖騰比如問界，從科技到“國民信賴”問界的成功，在于開辟了兩個“非對稱”戰場，構建了雙重壁壘：一是心智壁壘，平移華為的國民級信任此舉直接跳過了品牌從0到1最艱難的信任積累過程，實現了心智資產的降維打擊。二是體驗壁壘，聚焦智駕的技術代差直接換一個維度競爭，別人的優勢不硬剛，通過適當解放主駕作為產品核心價值。以輔助駕駛和智能座艙，占據科技生態位。以信任快速破圈，以智駕深度鎖客，構品牌與產品的雙重護城河。2. 轉化品牌價值：將無形的信任，變成企業實實在在的利潤品牌策略的價值還體現在商業經營的價值。它把可感知的信任，轉化為三大可被量化的指標：1）解決盈利的問題，從成本定價到價值定價強大的品牌擁有定價權，它讓企業的價格不被動地受限于成本和競爭的桎梏，而變成由品牌賦予的價值感決定。這份信任和偏愛構成的溢價，直接體現在高毛利和強現金流上，是企業最直接的利潤來源。2）解決效率的問題，從購買流量到撬動流量一味購買流量就是無底洞，坐莊的人早已經把這筆賬算好了。這個生態之下，誰生誰死都掌握在坐莊人的手里，被拿捏被手拿把掐是常態。太陽底下沒有新鮮事兒，所以我們需要新鮮的玩法。有品牌力的企業，不會在流量的焦慮下飲鴆止渴。可以購買流量，但不能一直購買流量，更不能流量不斷漲價讓投產比越來越低的情況下，還一味依賴于流量。3）解決長期的問題，從一次性流水到可復利資產有品牌力的企業，讓每一次交易不再是終點，而是提升客戶終身價值（LTV）的開始。高復購率和高LTV創造了穩定且可預測的收入模型，使企業擁有了穿越周期的韌性。這是一種可復利的無形資產，其價值會隨著時間的推移而持續增長。3. 提升組織效率：減少內部損耗，確保高效落地品牌策略不僅是對外，也是對內，解決統一思想、凝聚人心和高效決策的問題。1）提供統一的目標和判斷標準品牌策略就像公司的最高憲法，要確保每個人都知道、認可和執行。每一次的決策都可以問自己的一個問題：我們做的這件事，符合我們的品牌策略嗎？它能強化還是削弱我們的品牌認知？是品牌的正資產還是負資產？2）減少組織內耗，不內耗就是競爭力當有了自上而下的統一標準后，部門間的溝通成本會大大降低，跨部門協作會更加順暢。大家不再是憑感覺、憑經驗、憑“老板喜好”做事，老板也不再一再叮囑不要偏離方向，而是基于一個共同的戰略藍圖去行動。這確保了組織內所有人的努力都朝向同一個方向，以此形成強大的合力，讓戰略的執行更加高效、精準。四. 做品牌策略的核心步驟？策略在于解決問題，品牌策略主要解決從頂層設計到底層執行的五大核心問題：品牌為何存在？(Why)品牌為誰存在？(Who)我們是誰？(What we are)如何向用戶表達？(How to express)如何做品牌管理？(How to manage)接下來，我們將沿著這五個問題的邏輯，分四個階段，拆解每個階段的核心要點、主要框架和關鍵產出。第一階段：戰略原點，回答“為何存在”與“為誰存在”在出發之前，必須先想清楚為何出發以及去往何方。戰略原點階段是整個品牌策略的基石，它決定了品牌生長和發展的土壤與方向。如果這一步走錯，后續所有的努力可能是南轅北轍。步驟一：洞察市場與競爭格局任何戰略的制定，都始于對戰場的清晰認知。這一步的目標，是通過系統性的、客觀的分析，繪制出一幅精準的“戰場地圖”，避免團隊陷入“我覺得”、“我認為”的主觀臆斷，從而在競爭中，找到破局的切口。具體來說，它包含四大分析模塊：1. 先看大環境（宏觀分析）了解影響行業和企業的外部宏觀力量。最經典的工具是PESTEL分析模型。1）P (Political) 政治：產業政策、貿易政策、稅收法律、環保法規等。例如，對新能源汽車的補貼政策，直接催生了一個巨大的市場機會。2）E (Economic) 經濟：經濟增長率、利率、匯率、通貨膨脹率、居民可支配收入等。例如，經濟下行周期，消費者可能更傾向于高性價比或提供情緒價值的“口紅效應”產品。3）S (Social) 社會：人口結構（如老齡化）、文化觀念、消費習慣、生活方式、價值觀變遷（如環保、健康意識）。例如，“Z世代”對國潮文化的認同，為許多本土品牌帶來了復興機遇。4）T (Technological) 技術：新技術的發展、應用和普及，如AI、5G、物聯網等。例如，AI的發展，為教育、醫療等眾多行業帶來了顛覆性的變革。5）E (Environmental) 環境：氣候變化、環境污染、可持續發展要求等。6）L (Legal) 法律：行業監管法律、消費者權益保護法、勞動法等。2. 再看小行業（產業分析）搞明白你所在的行業“游戲規則”是怎樣的。最經典的工具是邁克爾·波特的五力模型。1）供應商的議價能力 ：你的上游供應商強勢嗎？他們會不會輕易漲價？2）購買者的議價能力：你的客戶強勢嗎？他們是不是對價格非常敏感？3）新進入者的威脅 ：這個行業的門檻高嗎？新玩家進來容不容易？4）替代品的威脅：有沒有可能出現其他品類的產品來搶你的生意？5）現有競爭者之間的競爭程度：行業內的“內卷”程度如何？是良性競爭還是惡性價格戰？ 通過五力模型分析，可以判斷一個行業的整體吸引力和盈利潛力。3. 深入研究對手（競爭分析）知己知彼，方可百戰不殆。你的強弱，在于對手的強弱如何。1）它們是誰？直接競爭者（產品類似、目標用戶相同）、間接競爭者（產品不同，但滿足用戶同樣的需求）、潛在競爭者（未來可能進入市場的玩家）。2）它們的品牌策略是什么？它們的定位、價值主張、目標人群是誰？他們的品牌故事和口號是什么？3）它們的產品/服務如何？核心功能、優缺點、定價策略、渠道布局是怎樣的？4）它們的營銷打法如何？主要的宣傳渠道、溝通內容、公關活動、KOL策略是怎樣的？5）市場和用戶如何評價它們？分析它們在電商平臺、社交媒體和線下交流中的用戶口碑和輿情。找到它們做得好的和不好的。對方做得不足的地方，正是我們的機會所在。4. 最后審視自己（自我分析）結合以上對外部環境的洞察，冷靜、客觀地評估自身的資源和能力。最經典的工具是SWOT分析。S (Strengths) 優勢：內部的、積極的因素。如：核心技術專利、優秀的團隊、強大的供應鏈、已有的品牌資產等。W (Weaknesses) 劣勢：內部的、消極的因素。如：資金不足、品牌知名度低、渠道覆蓋不廣、產品線單一等。O (Opportunities) 機會：外部的、積極的因素。如：市場增長、政策扶持、競爭對手犯錯、新的消費趨勢出現等。T (Threats) 威脅：外部的、消極的因素。如：市場萎縮、新法規出臺、強大新對手進入、宏觀經濟衰退等。SWOT分析的精髓不在于列出這四項，而在于通過TOWS矩陣進行交叉分析，從而得出戰略方向：SO (優勢-機會) 戰略：如何利用我的優勢，去抓住外部的機會？（增長型戰略）WO (劣勢-機會) 戰略：如何克服我的劣勢，去利用外部的機會？（扭轉型戰略）ST(優勢-威脅) 戰略：如何利用我的優勢，去規避外部的威脅？（防御型戰略）WT (劣勢-威脅) 戰略：當劣勢與威脅迎面相撞時，我該如何收縮或求生？（收縮型戰略）在這個階段，你需要產出的是一套邏輯嚴謹、論證充分的分析報告，而不是幾頁零散的PPT。關鍵產出1：《市場趨勢與機會洞察報告》核心目的：為戰略決策層提供一幅關于“現在在哪”和“未來去哪”的宏觀與中觀地圖，明確指出市場中的藍海機會和潛在雷區。主要構成：①執行摘要：一頁A4紙高度概括報告的核心發現、關鍵洞察和戰略建議，供高層快速閱讀。②宏觀環境（PESTEL）分析：不僅是羅列現象，更重要的是分析每個趨勢對本行業的具體影響。③產業環境（波特五力）分析：對五種力量進行逐一打分和詳細闡述，最終得出對行業吸引力的綜合評價（高、中、低），并解釋原因。④市場規模與增長預測：找權威數據，盤這個市場當前的規模和未來3-5年的增長趨勢。⑤戰略機會點識別：這是報告的精華。通過“需求-供給”矩陣或“趨勢-痛點”矩陣，可視化地標識出市場上存在的“機會窗口”，即“高需求、低滿足”或“強趨勢、未被解決的痛點”的區域。⑥風險與壁壘評估：明確進入這些機會點可能面臨的風險（政策、技術、市場等）和需要跨越的壁壘。關鍵要點：數據驅動，論點清晰，論據真實，圖文并茂，結論先行。關鍵產出2：《核心競爭對手品牌戰略架構分析》核心目的：深度解構主要競爭對手，學習其優點，洞察其弱點，為我方品牌的差異化定位尋找突破口。主要構成：①競爭格局地圖：將所有競爭者按照關鍵維度（如“價格”vs“品質”，“專業”vs“大眾”）進行可視化呈現，明確誰是我們的直接、間接和潛在對手。②核心競品“品牌檔案” ：為2-3個最核心的競爭對手，分別建立詳細檔案，每個檔案包含：品牌基本面：公司背景、發展歷程、市場份額、營收規模。品牌戰略層：他們的品牌愿景/使命、目標用戶畫像、品牌定位、核心價值主張。品牌表達層：Logo/VI系統分析、Slogan分析、品牌故事與敘事風格。產品與服務層：核心產品矩陣、功能特點、定價策略、渠道分布。營銷溝通層：近一年核心營銷戰役復盤、社交媒體內容策略、KOL合作策略、公關聲量與調性分析。競品SWOT分析：專門針對每個核心競品進行獨立的SWOT分析。關鍵要點：綜合所有競品分析，總結出行業內普遍的“成功要素”和“死亡陷阱”，并明確指出可供我方利用的“競爭軟肋”或“市場空白”。關鍵產出3：《品牌戰略SWOT分析矩陣》核心目的：在全面內外部分析的基礎上，系統性地生成初步的、備選的戰略方向。主要構成：①SWOT清單列表：清晰、無歧義地列出內部的優勢（S）、劣勢（W）和外部的機會（O）、威脅（T）。每一點都應有簡要說明。②TOWS交叉分析矩陣：這是核心。創建一個四象限矩陣：SO（優勢x機會）策略思考：我們能用哪些優勢去抓住哪些機會？WO（劣勢x機會）策略思考：我們需要彌補哪些劣勢才能抓住機會？ST（優勢x威脅）策略思考：我們能用哪些優勢來抵御哪些威脅？WT（劣勢x威脅）策略思考：當我們的劣勢和外部威脅相遇時，最壞的情況是什么？我們應該如何規避或收縮？戰略選項優先級排序：對TOWS矩陣中產生的多個戰略選項，根據其“重要性”和“可行性”進行打分和排序。關鍵產出4：《初步戰略機會點假設》核心目的：這是第一階段的最終整合輸出，將所有分析濃縮為幾個清晰、可供決策的戰略方向假設。主要構成：以“假設卡片”的形式呈現2-4個備選的戰略機會點。每張卡片包含：①機會點名稱：用一句話高度概括。②機會描述：詳細闡述這個機會是什么，基于哪些市場洞察。③目標用戶：這個機會點主要服務于哪一類細分人群。④核心價值主張：我們將為TA們提供什么樣的獨特價值。⑤初步可行性分析：簡要評估實現這個機會點需要匹配哪些資源（SWOT分析結果的應用），以及潛在的收益和風險。⑥待驗證的關鍵假設：為了讓這個機會點成立，我們需要驗證哪些事情是真的？步驟二：圈定目標用戶商業的本質是創造價值，而價值是由目標用戶來評判的。正如德魯克所言，企業的唯一目的就是創造顧客。 因此，任何脫離目標用戶空談價值的行為，都是耍流氓。沒有用戶的針對性，就沒有定位的聚焦性。所謂“圈定目標用戶”，就是要做出一個關鍵的戰略取舍：“我們到底要為誰服務”。然后聚焦所有資源，來為我們的目標用戶創造極致的價值。這個過程，從市場營銷的維度叫STP戰略，即市場細分（Segmentation）、目標市場選擇（Targeting）和用戶畫像（Profiling，廣義上也屬于Positioning的一部分）。1. 市場細分要做分析，不要拍腦袋。把廣義的市場，按照特定的標準，切割成N個具有相似需求和特征的用戶群體。細分的維度通常有：1）地理細分：國家、地區、城市、氣候、人口密度等。2）人口統計細分：年齡、性別、收入、職業、教育水平、家庭生命周期等。這是最常用，也最容易獲取數據的維度。3）心理細分：生活方式、社會階層、個性、價值觀等。這個維度能更深刻地揭示用戶的購買動機。4）行為細分：購買時機、尋求的利益、使用率、品牌忠誠度、對產品的態度等。例如，可以將用戶分為：價格敏感型、品質追求型、便利至上型、品牌追隨型。2. 目標選擇 在切分出多個不同的用戶群體后，找到自己想服務和能服務的細分市場。1）市場吸引力：這個細分市場的規模有多大？增長潛力如何？競爭激烈程度怎樣？盈利空間足不足？2）企業自身能力：與資源我們有沒有能力服務好這個群體的用戶？我們的產品、技術、品牌基因是否與他們的需求相匹配？ 選擇的過程就是取舍。選擇服務A人群，就意味著在某種程度上要放棄B人群。聚焦，是長期主義的開始。3. 用戶畫像一旦選定了目標市場，我們就需要將這個抽象的“群體”，轉化為一個具體的、活生生的“人”。用戶畫像就是這個轉化的工具。它不是冷冰冰的數據羅列，而是要賦予這個“虛擬用戶”以姓名、面孔、性格和故事，讓他/她成為你團隊里一個不會說話的“同事”。之后，公司里的每一次產品迭代、每一次文案撰寫、每一次渠道選擇，你都可以在心里問一句：我們的用戶王麻子會喜歡這個嗎？TA會怎么看這件事？TA真的是這樣想的嗎？關鍵產出1：《市場細分與目標選擇分析報告》核心目的：系統性地展示市場全貌，并以嚴謹的邏輯和數據，論證為何選擇某個/某些特定細分市場作為主攻方向。主要構成：①市場細分維度定義：明確本次細分主要依據哪些維度，并解釋為何選擇這些維度。②細分市場全景圖：以圖表或矩陣的形式，清晰地展示出切割出的所有細分市場。例如，橫軸可以是消費觀（價格敏感 vs 品質優先），縱軸可以是生活態度（積極嘗新 vs 保守求穩），從而形成四個象限，代表四類不同的用戶群體。③各細分市場描述檔案：為每一個細分市場建立一個簡潔的檔案，包括：命名：給TA一個形象的名字，如“精致媽媽”、“佛系青年”、“硬核玩家”。規模與價值預估：市場人數、消費能力、增長潛力。核心需求與痛點：TA在這個品類中最看重什么，最大的煩惱是什么。典型特征：簡述其人口統計、心理和行為特征。④目標市場評估與選擇矩陣：創建一個評估表，橫向是所有備選的細分市場，縱向是評估標準（如：市場規模、增長率、競爭程度、盈利潛力、與我方能力的匹配度）。對每一項進行打分（1-5分），計算出每個細分市場的綜合得分。⑤最終目標市場定義與理由：明確宣布選擇的主要目標市場和（可能的）次要目標市場，并附上詳盡的、基于前述分析的決策理由。關鍵產出2：《核心用戶畫像檔案 》核心目的：將目標用戶“人格化”，使其成為公司內部溝通、產品設計和營銷策劃的共同參照物和“虛擬客戶”。一個項目通常會創建2-3個核心畫像。主要構成：①基本信息照片：一張符合其身份氣質的照片。姓名：一個典型的名字，如“王麻子，Mazi”。引言：一句能代表其核心態度或需求的話。個人簡介： 一段簡短的背景描述。②人口統計特征年齡、性別、職位、年收入、教育背景、婚姻狀況、居住城市。③目標與動機在生活和工作中，他/她最想實現的目標是什么？在使用我們這類產品時，他/她最想達成的目的是什么？④痛點與挫敗在相關場景下，最讓他/她感到煩惱、頭疼的事情是什么？現有的解決方案有哪些讓他/她不滿意的地方？⑤“一天”的生活場景用敘事的方式，描述他/她典型的一天是如何度過的，這能幫助團隊更好地理解其生活軌跡和產品使用場景。⑥行為與習慣信息渠道：他/她通常通過哪些渠道獲取信息？科技使用習慣：常用哪些App？對新技術的接受程度如何？品牌偏好：在其他品類中，他/她喜歡哪些品牌？為什么？（這能揭示其審美和價值取向）⑦我們如何幫助TA們針對他/她的目標和痛點，明確我們的品牌/產品能提供什么樣的幫助和價值。步驟三：明確品牌內核在充分了解了外部的市場和內部的用戶之后，你需要向內探尋，回答一個關乎企業存在意義的根本性問題：“我們到底是誰？我們為何而存在？”這就是品牌的內核，通常由使命（Mission）、愿景（Vision）和價值觀（Values）三部分構成，簡稱MVV。這絕不是掛在墻上、寫在官網上的漂亮話，而是品牌所有戰略和行為的“原點”和“憲法”。它確保企業在漫長的發展過程中，不會因為追逐短期利益而迷失方向，也為凝聚組織、吸引人才提供了強大的精神向心力。1. 我們現在具體是做什么的（使命 Mission）：1）定義：使命是對“我們為何存在”的終極回答。它定義了公司的核心目的和業務范疇，是公司每天在做的事情的意義所在。2）特點：通常是對外的、聚焦于為客戶創造的價值。它應該是清晰、簡潔、鼓舞人心的。3）案例：Nike："To bring inspiration and innovation to every athlete in the world. (If you have a body, you are an athlete.)" (為全世界的每一位運動員帶來靈感和創新。)Google (早期)："To organize the world's information and make it universally accessible and useful." (整合全球信息，使人人皆可訪問并從中受益。)2. 我們未來想做成什么樣（愿景 Vision）：1）定義：愿景是為公司描繪的一幅激動人心的未來藍圖，一個讓所有員工都為之向往和努力的遠大目標。它回答的是“我們希望成為誰”。2）特點：通常是長期的、富有挑戰性的、能夠激發團隊想象力和奮斗精神的。3）案例：阿里巴巴：成為一家活102年的好公司Microsoft (早期)："A computer on every desk and in every home." (讓每個家庭、每張書桌上都有一臺電腦。)3. 我們做事的底線和原則是什么（價值觀 Values）：1）定義：價值觀是企業在實現使命和愿景的過程中，所有成員共同信奉和必須遵守的行為準則和道德底線。它回答的是“我們相信什么，我們如何行事”。2）特點：應該是具體的、可執行的，能夠指導員工在日常工作中的行為和決策。通常由3-5個核心詞匯或短語構成。3）案例：Netflix：Judgment, Communication, Impact, Curiosity, Innovation, Courage, Passion, Honesty, Selflessness. (判斷力、溝通、影響力、好奇心、創新、勇氣、熱情、誠實、無私。) 并且他們有一份長達127頁的《Netflix文化集》來詳細闡釋這些價值觀。只有將這三個問題想得足夠透徹、足夠真誠，品牌策略才能有根可循、有法可依。確保在未來的所有動作中，方向不跑偏，組織不內耗。關鍵產出：《品牌MVV（使命、愿景、價值觀）核心聲明》核心目的：將品牌最核心的哲學和信仰，以精煉、有力、易于傳播的語言固化下來，作為企業內部文化建設和外部品牌溝通的基石。主要構成：①使命聲明 :格式：通常是一句完整的陳述句。要點：一是用詞，避免使用行業術語和空洞的形容詞，力求平實、真誠、有力量。二是需要回答三個問題：我們做什么？為誰做？ 創造什么獨特價值？②愿景聲明:格式：一句鼓舞人心的口號或一段描繪未來的段落。要點：一是激發情感，應該讓員工讀了之后感到自豪和興奮。二是格局宏大，應該超越單純的財務目標，描繪對行業、社會或用戶生活的積極影響。三是時間設定，隱含一個5-10年的時間框架。③價值觀聲明 :格式：3-5個核心價值觀詞語 + 對每個詞語的具體行為化闡釋。要點：一是選擇關鍵詞，關鍵詞應該是公司最看重的品質，如“客戶第一”、“擁抱變化”、“誠實正直”、“追求極致”。二是行為化闡釋，這是最重要的部分。僅僅寫下“客戶第一”是不夠的，必須用1-3句具體的、可觀察的行為來解釋它。例如，價值觀：客戶第一。行為闡釋： “我們主動走出辦公室，與客戶交談，理解他們未被滿足的需求。” “在決策時，永遠把對客戶的長期價值放在第一位。”“我們從客戶的需求出發，而不是從我們的KPI出發。”第二階段：戰略內核，回答“我們是誰”與“我們靠什么贏”如果說第一階段的“戰略原點”是為品牌找到了存在的理由和服務的對象，那么第二階段“戰略內核”的核心任務，就是精確定義品牌的“身份”和“核心競爭力”。這是品牌策略的心臟，它將決定品牌在消費者心智中的具體形象和獨特位置。步驟一：定義品牌價值主張在確定了你要為誰服務（目標用戶）之后，下一步就是清晰、完整地告訴TA們，你能為TA們提供什么樣的獨特價值組合。品牌價值主張，就是你對目標用戶做出的核心承諾，它系統性地回答了這個問題：“選擇我們，你將得到什么好處？”它不是一句廣告語，而是一個全面、內部對齊的價值體系。一個強有力的價值主張，需要從兩大方面進行思考和匹配：第一，徹底搞懂你的用戶（需求端）：你需要做到真正意義上的共情，深入到他們的具體場景中，不僅要看到TA們表面的需求，更要挖掘他們深層的欲望和恐懼。你需要清晰地描繪出用戶的三個側面：1. 用戶任務TA們想要完成什么事情？這些任務可能是功能性的（如“打掃房間”）、社會性的（如“在朋友面前顯得有品位”），或是情感性的（如“獲得放松和安寧”）。2.用戶痛點在完成這些任務的過程中，他們遇到了哪些阻礙、煩惱、風險和負面情緒？（如“吸塵器太重”、“噪音太大”、“擔心吸不干凈”、“浪費時間”）。3. 用戶期望TA們期望獲得什么樣的結果和好處？TA們渴望什么樣的驚喜和愉悅？（如“毫不費力地完成清潔”、“家里一塵不染”、“享受安靜的打掃過程”、“節省出來的時間可以做自己喜歡的事”）。第二，清晰地說明你的解決方案（供給端）針對用戶的需求側寫，你需要一一對應地闡明你的產品和服務是如何為他們創造價值的：1. 產品與服務這是你提供的具體東西，是價值的載體。2. 痛點消除器你的產品和服務具體是如何幫助他們減輕或消除那些痛點的？（如“我們的吸塵器采用超輕材料，比同類產品輕30%”、“搭載了靜音馬達，工作噪音低于50分貝”）。3. 期望創造器你的產品和服務是如何幫助他們實現期望，甚至提供超出預期的驚喜的？（如“智能感應系統能自動識別灰塵集中區域并加強吸力，確保徹底潔凈”、“設計優雅，本身就是一件家居藝術品”）。這一步的核心，是解決“價值同頻”的問題。確保我們自認為的價值，和用戶真正想要的價值，是完全同頻的，而非自己在會議室里的YY。關鍵產出：《品牌價值主張畫布與核心價值陳述》核心目的：系統性地梳理和定義品牌為目標用戶創造的核心價值，確保產品開發、市場營銷和客戶服務都圍繞這一核心價值展開。主要構成：①用戶畫像側：用戶任務清單：按照重要性排序，列出用戶最核心的3-5個功能性、社會性和情感性任務。用戶痛點清單：按照痛苦程度排序，列出用戶在執行任務時最難以忍受的3-5個痛點。用戶期望清單：按照渴望程度排序，列出用戶最希望得到的3-5個價值點。②價值地圖側：產品與服務清單：列出你提供的核心產品/服務及其主要特性。痛點消除器清單：逐一說明你的產品特性是如何精準地對應和解決用戶的每一個核心痛點的。期望創造器清單：逐一說明你的產品特性是如何幫助用戶實現其核心期望的。③匹配度檢驗 對兩側進行審視，檢查二者是否精準匹配。是否存在用戶有強烈痛點/期望，而我們沒有提供相應解決方案的情況？是否存在我們提供了很多功能，但用戶根本不關心的情況？步驟二：確立品牌定位 如果說品牌價值主張是“我們能提供的一整套好處”，那么品牌定位就是從這套好處中，提煉出最獨特、最核心、最能打動用戶的那一個點，然后像一把鋒利的錐子，集中所有資源，在消費者心智中鑿出一個清晰、獨特的位置。品牌價值主張是綜合定方向，品牌定位是聚焦找杠桿。一個品牌可以有多個價值點，但定位通常是唯一的，它是你希望在消費者提到你時，腦海中第一個聯想到的關鍵詞。確立品牌定位，需要回答三個關鍵問題，這也是定位的“三駕馬車”：1. 你在哪個賽道上比賽？——定義競爭參照系 (Points of Parity, POP)你必須先清楚地告訴消費者“你是什么”。這意味著你要把自己歸入一個他們已經熟知的品類或領域。同時，你必須具備這個賽道上的“及格線”標準。別人都有的核心功能、基礎服務，你也必須有，不能有明顯短板。這些是消費者選擇這個品類的基本要求，被稱為“品類相似點（Points of Parity）”2. 你最獨特的絕招是什么？——建立核心差異點 (Points of Difference, POD)這是定位中最關鍵的一步。在滿足了“及格線”之后，你必須找到那個你做得比所有人都好、消費者又真正關心、且競爭對手很難模仿的唯一核心優勢。這就是“品牌差異點（Points of Difference）”。這個差異點，可以是：1）象征性價值：如勞力士的“成功、尊貴”，保時捷的賽道基因性能標簽。2）情感利益：如哈雷摩托的“自由、不羈”，可口可樂的“快樂”。3）功能屬性：如戴森的“氣旋技術”，沃爾沃的“安全”。一個好的POD，必須滿足三個條件：對消費者有意義、品牌有能力承接、相對于競爭對手有獨特性。3. 你決定放棄什么？——戰略性的取舍 (Say No)定位的本質就是取舍。當你決定成為“A”的時候，就意味著你必須放棄成為“B”和“C”。試圖成為“全能選手”的品牌，最終往往會面目模糊，毫無特色。例如，如果你定位為“極致性價比”，那就要放棄追求最高的品牌溢價和最奢華的用料。如果你定位為“服務于專業設計師”，那就要放棄迎合大眾市場的簡單易用性。清晰地知道“不做什么”，和知道“做什么”同樣重要。最后，你可以用一個經典的品牌定位聲明句式，來把你的定位想清楚。這是一個對內的、指導性的工具：對于 [目標用戶]，[我們的品牌] 是 [競爭參照系] 中，那個最能 [提供什么核心差異化好處] 的品牌，因為 [支撐你實現差異化的理由]。舉例（沃爾沃）：“對于 [注重家庭安全的高收入人群]，[沃爾沃] 是 [豪華汽車品牌] 中，那個最能 [提供極致安全保障] 的品牌，因為 [我們擁有行業領先的安全技術研發歷史和一系列創新的安全配置]。”關鍵產出1：《品牌定位聲明 》核心目的：作為品牌戰略的“內核文件”，用最精煉的語言定義品牌在市場中的位置，指導后續所有的營銷、產品和溝通活動。它主要是對內使用的“軍令狀”。主要構成：嚴格遵循上述句式結構，確保每個要素都經過深思熟慮和精準定義。①目標用戶：必須與第一階段定義的核心用戶畫像一致。②競爭參照系：定義了你的戰場，決定了你的直接對手。③核心差異點：品牌的靈魂所在，必須是單一、清晰、有力的。④支撐理由：給出可信的、令人信服的證據，我們將在下一步詳細闡述。關鍵產出2：《品牌定位分析象限圖》核心目的：將抽象的品牌定位，以可視化的方式呈現出來，直觀地展示我方品牌與競爭對手在消費者心智中的相對位置，并驗證我們選擇的定位是否真正具有差異化。主要構成：①定義坐標軸：選擇兩個消費者在購買時最關心的、且能有效區分不同品牌的關鍵決策維度作為橫縱坐標。例如：“價格高低” vs “品質好壞”、“科技感” vs “人文感”、“專業性” vs “便捷性”。②標注競爭對手：將市場上的主要競爭對手，根據它們在消費者心中的普遍認知，一一標注在象限圖的相應位置。③標注我方品牌：標注出我們“期望”占據的定位點。④分析與洞察：尋找“藍海”位置：圖中是否存在大片的空白區域？這可能意味著未被滿足的市場機會。評估定位清晰度：我們期望的定位點，是否與強大的競爭對手過于接近？如果是，意味著我們將面臨激烈的正面沖突。我們的定位是否足夠獨特、易于識別？驗證差異化方向：我們選擇的POD，是否真的能將我們帶到一個有利的、與眾不同的位置上？關鍵產出3：《品牌定位金字塔》核心目的：以層層遞進的方式，系統性地解構品牌定位的內在邏輯，確保從底層產品特性到頂層品牌理念的一致性和連貫性。主要構成（自下而上）：①產品屬性與特性：品牌的物理基礎。你的產品有哪些客觀的、可描述的特性？（例如：全鋁合金機身、24小時續航、AI降噪算法）。②功能性利益：這些特性給消費者帶來了什么實際的好處？解決了什么問題？（例如：更堅固耐用、無需頻繁充電、通話更清晰）。③情感性利益：當消費者享受到這些功能性好處時，內心產生了什么樣的積極感受？（例如：感覺很安心、使用很省心、溝通時感覺更自信）。④品牌個性：如果品牌是一個人，TA會是什么樣的性格？（例如：可靠的專家、親切的朋友、大膽的探險家）。⑤品牌精髓/理念：金字塔的塔尖。用1-2個詞高度概括品牌的靈魂和核心思想，它是品牌一切行為的出發點和最終歸宿。（例如：沃爾沃的“安全”，蘋果的“非凡創新”，耐克的“實現自我”）。應用價值：這個金字塔模型可以有效地檢驗品牌策略的內在邏輯是否通順。底層的“屬性”是否能有效支撐上層的“利益”？最終提煉出的“品牌精髓”是否能統領整個金字塔？步驟三：構建支撐體系 (Reasons to Believe, RTB)定位是論點，RTB是論據，前者是品牌說什么，后者是用戶認為憑什么。讓消費者從知道你的定位，到相信你的定位。RTB一般由以下五大方面組成：1. 產品性能 ：這是最基礎、最直接的支撐核心問題：你的產品真的能解決它聲稱要解決的問題嗎？論據類型：關鍵技術參數（如芯片型號、材質）、專利證書、產品演示（尤其是與競品的對比測試）、獨特工藝或配方、產品設計獎項（如紅點、iF）。2. 品牌實力：品牌的背景和資歷，是信任狀的重要來源核心問題：你這個品牌靠譜嗎？有實力兌現承諾嗎？論據類型：悠久的歷史傳承（“始于1886年”）、強大的母公司或投資方背書（“騰訊投資”）、創始團隊的專業背景（“由三位斯坦福AI博士創立”）、生產規模和供應鏈優勢（“全球自有工廠”）。3. 用戶口碑：來自真實用戶的聲音，最具說服力核心問題：已經買了的人是怎么評價的？他們是推薦、中立還是勸退？論據類型：電商平臺的高分好評、社交媒體上的用戶真實曬單（UGC）、具有影響力的種子用戶或KOL的推薦語、客戶成功案例故事集、用戶社群的活躍度和正面討論。4. 權威背書：借助第三方機構的公信力，為品牌增信核心問題：有沒有中立的、專業的第三方來為你站臺？論據類型：行業協會的認證（如“有機認證”）、國家級或國際級的質量標準認證（如ISO9001）、權威媒體或評測機構的獎項或推薦（如“《時代》周刊年度最佳發明”）、專家/科學家的推薦、與知名IP或機構的聯名合作。5. 企業價值觀 ：做公司就是做人，企業的“人品”也是重要的信任基石核心問題：這家公司值得信賴嗎？它的價值觀有沒有污點？論據類型：公開透明的社會責任報告（CSR）、對環保或公益事業的長期投入、創始人公開發表的價值觀言論、積極正面的企業文化、在危機事件中展現出的負責任態度。這五大論據，共同構成了一個立體的品牌信任網絡，將品牌定位從一句口號，變成了一個可感知、可信賴的事實。關鍵產出1：《品牌信任體系清單》核心目的：系統性地盤點和梳理所有能夠支撐品牌定位的證據，形成一個內部的“彈藥庫”，供市場、銷售、公關等部門在對外溝通時統一調用。主要構成（以矩陣表格形式呈現）：①第一列：核心定位聲明要點。將品牌定位聲明拆解為幾個關鍵的承諾點。例如，定位是“為新手媽媽提供最科學、最安心的輔食”，那么承諾點就可以拆解為“科學配方”和“極致安心”。②后續列：五大論據來源。分別是“產品性能”、“品牌實力”、“用戶口碑”、“權威背書”、“企業價值觀”。③矩陣內容：在每個單元格內，填充具體、可量化的證據。舉例： “科學配方”這一行：產品性能格：“與中國營養學會聯合研發的‘三階喂養’配方（附研發報告鏈接）”。品牌實力格：“創始人為知名兒科營養專家李博士（附李博士簡歷）”。用戶口碑格：“知名母嬰博主@xxx的評測視頻（附視頻鏈接）”。權威背書格：“榮獲2024年世界食品品質評鑒大會金獎（附證書照片）”。企業價值觀格：“每年將1%的收入用于支持貧困地區兒童營養改善計劃（附項目報告）”。應用價值：這個矩陣表讓品牌的“吹牛”變得有理有據，確保所有對外宣傳都有事實支撐，避免夸大和虛假宣傳的風險。關鍵產出2：《核心營銷材料證據匯總清單》核心目的：這是《品牌信任體系清單》的戰術應用版。它將抽象的證據，轉化為可以直接用于營銷物料（如官網、詳情頁、宣傳冊）的具體文案和素材。主要構成（一個可供團隊共享的在線文檔或數據庫）：①營銷主張：列出所有計劃在廣告和營銷中使用的核心宣傳語。例如：“寶寶的第一口，就要科學又安心”。②一級證據：針對每一句宣傳語，鏈接到最直接、最有力的支撐證據。例如，鏈接到上述矩陣中的“聯合研發報告”或“國際金獎證書”。③二級素材：提供可以直接使用的素材，如：文案片段：“由兒科營養專家李博士領銜，聯合中國營養學會，歷時3年專為中國寶寶體質研發……”圖片/圖標：認證標識的官方Logo文件、獲獎證書的高清掃描件、專家照片、用戶好評截圖。數據引用：“98%的媽媽試用后表示寶寶更愛吃飯”。視頻鏈接：相關的新聞報道、評測視頻、用戶訪談。應用價值：極大地提升了營銷團隊制作物料的效率和準確性，保證了品牌信息在所有渠道上的一致性和可信度。法務部門也可以基于這個清單進行合規性審查。第三階段：品牌溝通， 回答“如何被認識與記住”當品牌的戰略內核（我是誰，我靠什么贏）被清晰定義后，就進入了將這套內在思想“外化”于行的階段。品牌溝通的核心任務，就是將抽象的定位和價值，翻譯成消費者能聽懂、能記住、能共鳴的語言、符號和故事，并最終在他們心中留下深刻且獨特的烙印。步驟一：打磨品牌口號 品牌口號，是品牌定位的高度濃縮和口語化表達，是品牌與消費者溝通時最高頻、最精煉的“超級話語”。一句好的口號，能夠在一秒鐘內傳遞品牌的核心價值，并像釘子一樣釘入消費者的心智。在創作和選擇品牌口號時，必須遵循以下幾個核心原則：1. 口號服務于戰略，而非創意本身最常見的錯誤就是為了追求文字的對仗、押韻或所謂的“網感”，而偏離了品牌的核心定位。在評估一句口號好壞時，第一個問題永遠是：“它是否精準地傳達了我們的品牌定位？” 偏離品牌策略的口號，哪怕再有創意，都是無意義的噪音。2. 追求感染力，而非信息量不要妄想在一句口號里把所有賣點都說完。口號不是產品說明書。它的力量在于聚焦和取舍。問自己一個問題：“如果消費者只能記住關于我們的一句話，或一兩個關鍵詞，我希望那是什么？” 品牌口號的核心，就是把最想讓用戶記住的那個點，用最簡單、最有力的方式說出來。反面案例：“XX手機，八核處理器、一億像素、超長待機、快充技術，您的明智之選。”（信息過載，毫無記憶點）正面案例：“充電5分鐘，通話2小時。”（聚焦“快充”這一核心差異點，場景化表達，極具沖擊力）3. 重復是口號的生命。一句口號的價值，不是誕生于創意提案的PPT上，而是通過在所有溝通渠道中，進行長期、一致、大量的重復，才得以建立起來的。消費者記住“Just Do It.”，不是因為這句話本身多有哲理，而是因為耐克在三十多年的時間里，投入了數百億美元，在各種廣告、賽事、產品上不厭其煩地重復它。因此，選擇一句品牌口號，就意味著做出了一項長期的戰略投資。不要輕易更換。頻繁更換口號，只會讓品牌在消費者心中的形象變得模糊不清，前期積累的品牌資產也會付之東流。關鍵產出：《品牌口號闡釋及其使用規范》核心目的：不僅是公布最終的品牌口號，更是要詳細解釋其背后的戰略意圖，并為全公司提供一套清晰的使用指南，確保口號在所有內外部溝通中的一致性和正確性。主要構成：①最終品牌口號主口號：這是在大多數場合下使用的核心口號。備選/延展口號：可能會有一些用于特定產品線或短期營銷活動的延展性口號。②戰略闡釋 與品牌定位的鏈接：詳細說明這句口號是如何體現我們的品牌定位的？它對應了定位聲明中的哪個核心差異點？目標與受眾溝通：這句口號主要是想對目標用戶傳達什么核心信息？希望激發他們什么樣的情感或聯想？創意過程與決策理由：簡要回顧口號的創意過程，說明為什么從眾多備選方案中選擇了這一句，它在哪些方面（如記憶度、傳播性、獨特性）表現最優。③口號應用規范 視覺呈現規范：在不同背景（深色、淺色、復雜圖片）下的使用方式；推薦使用的字體、字號和顏色；口號與Logo的組合規范（位置、大小比例）。應用場景：No (不應如何使用):列出禁止的行為，如：修改口號文字、改變字體、添加不必要的裝飾、在負面或不恰當的語境中使用；Yse (應該如何使用):列出必須或推薦出現品牌口號的場景，如：廣告片結尾、官網首頁、產品包裝、名片、郵件簽名等。④錯誤使用案例展示：以圖示的方式，直觀地展示幾種典型的錯誤用法，加深理解。步驟二：構建品牌敘事如果說品牌口號是物理攻擊，那么品牌敘事就是魔法輸出。事實（Facts）是陳述邏輯，而故事（Stories）是煽動邏輯。好的敘事總能繞過人們理性的大腦，直抵感性的內心，從而建立起更深層次、更穩固的情感連接。在產品高度同質化的成熟市場，競爭往往是“物理攻擊”，大家比拼的是參數、價格、渠道效率。除非你的產品具有碾壓性的技術優勢，否則很容易陷入“內卷”的泥潭。因為今天看似獨有的技術，明天就可能爛大街。而品牌敘事，則是一種“魔法攻擊”。它不與對手在同一個維度上競爭，而是開辟了一個全新的、基于情感和價值觀的坐標系。消費者可能會因為一個更低的價格而背叛你的產品，但他們很難背叛一個與自己價值觀深度共鳴、陪伴自己成長的品牌故事。敘事，就是將品牌抽象的“靈魂”（MVV、定位），翻譯為具象化、可被感知的“行為”和“場景”的最佳載體。它讓品牌的價值觀不再是墻上的標語，而是活生生的、有血有肉的角色和情節，從而讓消費者能夠更直觀、更深刻地理解并認同“你是誰”。更進一步，強大的品牌敘事，甚至可以邀請消費者參與進來，讓他們從一個“旁觀者”變成故事中的一員，融入進來，成為品牌的“敘事共同體”。當一個用戶開始用你的品牌故事來解釋自己的選擇和身份時，你就擁有了最強大的品牌護城河。關鍵產出1：《品牌敘事內核與原型定義》核心目的：為品牌設定一個統一、連貫且富有魅力的“人設”和“世界觀”，確保未來所有的品牌故事都圍繞這個核心內核展開，形成合力。主要構成：①品牌原型定義 :原型選擇：基于心理學家卡爾·榮格的理論，品牌可以被賦予12種經典原型之一（如：創造者、照顧者、英雄、智者、小丑、普通人等）。根據品牌定位和價值觀，選擇一個最能代表品牌核心人格的原型。原型闡釋：詳細描述所選原型的核心動機、目標、恐懼、策略和天賦。例如，如果選擇“探險家”原型，其核心動機是“體驗更真實、更充實的生活”，其溝通風格會是“鼓勵探索、挑戰邊界”。②品牌敘事核心要素:主角：在大多數現代品牌敘事中，主角應該是“用戶”，而不是品牌自己。導師/助手：品牌扮演的角色。我們的出現，是為了賦予主角新的能力、工具或智慧，幫助他們克服挑戰。目標：主角（用戶）渴望達成什么？沖突/反派：阻礙主角實現目標的障礙是什么？這個“反派”可以是具體的競爭對手，也可以是抽象的社會問題、某種負面情緒（如焦慮、不自信）或一種過時的觀念。旅程/情節：品牌是如何幫助主角一步步戰勝困難，最終實現目標的？主題/寓意：這個故事最終想傳達的核心價值觀或信念是什么？（例如：勇敢做自己、創意改變世界、回歸自然本真）③品牌聲音與語調:聲音：品牌的“人格”，是固定不變的。例如：“專業、嚴謹、權威”。語調：品牌在不同“場景”下的情緒表達，是可變的。例如，在面對專業用戶時語調是“嚴謹的”，在社交媒體上與粉絲互動時語調可以是“風趣的”。該部分需要提供清晰的詞匯表和正反案例，指導內容創作者。關鍵產出2：《品牌故事庫與應用指南》核心目的：創建一個中央資料庫，系統性地收集、整理和創作能夠體現品牌敘事內核的各種故事素材，并指導如何在不同渠道和場景下應用這些故事。主要構成：①故事分類：將品牌故事分為幾個核心類別：創始人/緣起故事：“我們為什么要做這件事？” 這是品牌初心的最佳載體。產品/創新故事：“我們的產品是如何誕生的？” 講述研發過程中的挑戰、靈感和匠心。客戶/用戶故事：“我們的用戶是如何因我們而改變的？” 這是最具感染力和說服力的故事。價值觀/文化故事：“我們是如何踐行我們所信奉的理念的？” 講述品牌在環保、公益、員工關懷等方面的故事。②故事卡片：為資料庫中的每一個故事，創建一張標準化的“卡片”，包含：故事標題故事摘要（一句話版本）詳細版本（500字左右）核心信息/要點關聯的品牌原型/價值觀適用渠道建議（如：官網“關于我們”、社交媒體帖子、公關稿、視頻腳本）相關素材鏈接（圖片、視頻、采訪錄音）關鍵產出3：《品牌敘事共同體構建策略》核心目的：規劃如何通過一系列活動和機制，鼓勵用戶參與到品牌敘事中來，從“聽故事的人”變成“講故事的人”和“故事的一部分”。主要構成：①共同體身份標識：為社群成員設定一個獨特的稱謂（如蔚來的“車主志愿者”），設計專屬的徽章、周邊，創造一種歸屬感和身份認同。②用戶生成內容（UGC）激勵機制：主題活動：定期發起與品牌敘事主題相關的UGC征集活動（如攝影大賽、征文、短視頻挑戰）。獎勵體系：設立精神獎勵（如官方推薦、作品展示）和物質獎勵。賦能工具：提供模板、素材、教程，降低用戶創作的門檻。共創項目：邀請核心用戶參與到產品設計、營銷活動策劃甚至品牌故事的創作中來，讓他們成為真正的“品牌共建者”。儀式感活動：策劃標志性的線上或線下活動，如年度粉絲節、新品共創會、社群打卡挑戰等，通過重復性的儀式，不斷強化社群的凝聚力和對品牌敘事的認同感。第四階段：品牌激活、管理與進化 品牌策略不是一份束之高閣的報告，它必須被激活、被管理、并隨著市場變化而動態進化，才能真正轉化為企業的核心資產。這一階段的核心任務，是建立一套完整的體系，確保品牌策略能夠在組織內外被精準、一致、高效地執行和優化。步驟一：撰寫品牌管理手冊品牌管理手冊，通常被稱為“Brand Book”或“品牌圣經”，是將前述所有品牌策略的思考成果，轉化為一套可執行、可落地的標準化工作手冊。它的作用，是為品牌在所有內外部的表達和行為，提供最高準則與評判依據，確保品牌形象的長期一致性。具體工作包括三個層面：1. 頒布品牌憲法 (Brand Book)制作一份全面、細致的品牌管理手冊，內容涵蓋從品牌戰略到視覺、語言表達的方方面面。它是品牌所有相關人員（員工、代理商、合作伙伴）的必讀文件。2. 組織內部宣講與培訓品牌首先要贏得內部員工的認同。一個連內部員工都無法理解和認同的品牌，又如何能保證外部的消費者能夠理解呢？需要定期舉辦品牌策略的宣講會和工作坊，讓每個人都成為品牌的傳播者。3. 提供高效的工具包建立一個統一、高效的品牌資產管理中心，將所有官方、最新的品牌素材（Logo、字體、模板、圖片、視頻等）收納其中，方便全員隨時、正確地取用，保證作業的效率性和傳播的統一性。關鍵產出1：《品牌管理手冊 (Brand Book )》目的：作為品牌的“根本大法”，為所有與品牌相關的設計、溝通和行為提供統一的、清晰的指導規范。核心構成：①品牌價值輸出體系：使命/愿景/價值觀、核心目標人群、用戶利益點、企業支撐點、品牌定位、品牌口號②品牌形象感知體系：品牌個性、品牌調性（整體調性、文字調性、視覺調性、聽覺調性、行為調性）、視覺規范（Logo：標準標志、最小尺寸、安全空間、錯誤用法示例。色彩系統：主色板、輔助色板、點綴色，以及各自的RGB/CMYK/HEX值。字體系統：主字體、副字體，以及在標題、正文等不同場景下的使用規范。）③品牌傳播管理體系：品牌溝通原則、內容基準原則、傳播執行原則、品牌傳播風險管理。關鍵產出2《品牌管理資料局域網網盤》核心目的：建立一個集中的、易于訪問的線上平臺，來存儲、管理和分發所有官方品牌資產。主要構成：①清晰的文件夾結構：例如，按“Logo”、“字體”、“模板”、“圖片庫”、“視頻庫”、“品牌手冊”等大類進行劃分。②版本控制：確保用戶下載的永遠是最新、最正確的版本，并有歷史版本記錄。③多格式文件：提供適用于不同場景的文件格式，如Logo提供AI（用于印刷）、PNG（用于網頁）、SVG（用于開發）等多種格式。④權限管理：可以為不同部門或外部合作伙伴設置不同的訪問和下載權限。⑤搜索功能：方便用戶通過關鍵詞快速找到所需素材。⑥使用說明：每個核心資產都應附有簡要的使用說明或鏈接到Brand Book的相關章節。步驟二：設計品牌體驗管理品牌，是用戶所有觸點的總和。對于用戶而言，他們對品牌的印象，并非僅僅來自于廣告，而是形成于每一次與品牌的接觸和互動之中。從瀏覽你的官網、到與客服的溝通，從產品的開箱體驗、到售后服務的質量，任何一個環節的體驗，都在塑造或侵蝕著你的品牌。因此，品牌策略的落地，必須超越營銷溝通，深入到每一個用戶觸點，進行系統性的設計和管理。1. 繪制用戶旅程地圖 真正站在用戶的視角，設身處地地梳理出用戶從“認知”到“忠誠”的全過程中，可能與品牌發生互動的所有線上線下觸點。在梳理出的觸點中，分析用戶在每個環節的目標、行為、情緒和痛點，從而找到體驗的“斷點”和可優化的機會點。2. 打造“Aha!”時刻面面俱到地優化所有觸點，成本極高且不現實。根據心理學中的“峰終定律”，人們對一段體驗的記憶，主要由體驗的“巔峰”（最愉悅或最痛苦的時刻）和“結尾”時刻決定。因此，品牌體驗管理的精髓，在于有策略地在用戶旅程中，找到1-2個關鍵環節，集中資源，創造出超出用戶預期的、120分的驚喜體驗，即“Aha!時刻”。這個“巔峰體驗”，將極大地提升用戶的整體滿意度和品牌好感度，并成為他們樂于分享的口碑素材。關鍵產出1：《客戶旅程地圖與觸點體驗標準》核心目的：全面盤點和評估品牌與客戶的所有互動點，并為每個關鍵觸點設定“on-brand”（符合品牌標準）的體驗規范。主要構成：①客戶旅程地圖：以可視化的圖表呈現，通常包含：橫軸-階段 ：意識 (Awareness) -> 考慮 (Consideration) -> 購買 (Purchase) -> 服務 (Service) -> 忠誠 (Loyalty)。縱軸-分析維度:用戶行為：在這個階段，用戶在做什么？（如：在小紅書上搜索、瀏覽官網、咨詢客服）用戶觸點：TA們通過哪些渠道與我們互動？用戶想法/問題：TA們在想什么？有什么疑慮？用戶情緒曲線：TA們的情緒是愉悅、平淡還是沮喪？痛點：在哪里TA們感到了不便或失望？機會點：我們可以在哪里優化或創造價值？②觸點體驗標準手冊：針對地圖中識別出的關鍵觸點，制定具體的服務標準和體驗要求。關鍵產出2：《用戶體驗“Aha! 時刻”設計方案》核心目的：聚焦1-2個能最大化提升用戶口碑和忠誠度的關鍵時刻，進行深度的、創造性的體驗設計。主要構成：①“Aha! 時刻”的選擇與定義基于旅程地圖分析，選擇最有潛力創造驚喜的時刻（例如：新用戶首次登錄、生日當天、達成某個里程碑），并明確定義在該時刻我們希望用戶感受到的核心情緒是什么（如“被重視”、“太酷了”、“真懂我”）。②體驗設計方案：詳細描述如何實現這個驚喜體驗。包含：流程設計：需要哪些部門配合？觸發機制是怎樣的？內容/物料設計：需要什么樣的文案、圖片、禮品或界面設計？技術實現：需要哪些技術支持？③預算與資源評估：估算實現該方案需要投入的成本和人力。④效果衡量指標：定義如何衡量這個“Aha! 時刻”的效果，例如：NPS（凈推薦值）的提升、社媒上相關UGC的數量、用戶留存率的變化。步驟三：規劃品牌溝通管理 當品牌策略、體驗標準都已就緒，接下來就需要通過持續的、整合的溝通活動，去真正地、主動地影響用戶的認知。溝通管理的核心，是將“說什么”和“怎么說”，落地為具體的“何時、何地、對誰說”的行動計劃。這通常包含三個層面的工作：1. 做大事件做破圈通過策劃年度或季度性的整合營銷戰役，集中資源，制造聲量，實現品牌知名度的快速提升和核心信息的廣譜觸達。2. 做日常內容持續影響在社交媒體、品牌自有渠道（官網、App、公眾號）等陣地，圍繞品牌敘事，持續不斷地生產和發布有價值的內容，與用戶建立長期的、有深度的關系，潤物細無聲地影響用戶心智。3. 搭用戶社群近距離溝通 建立和運營品牌自己的用戶社群，與最核心的用戶進行近距離的、雙向的溝通和共創，將他們培養成品牌的忠實擁護者和超級傳播者。關鍵產出1：《年度整合營銷傳播規劃》核心目的：為全年的市場溝通活動制定總體的戰略、節奏、預算和目標，確保所有營銷活動都圍繞品牌策略展開，并能協同作戰，形成合力。主要構成：①年度回顧與現狀分析年度溝通總目標：目標必須是SMART的（具體、可衡量、可實現、相關、有時限），如：“在2026財年內，將品牌在核心目標人群中的無提示第一提及知名度從5%提升至15%。”核心溝通信息：明確本年度要向市場傳遞的1個核心信息和2-3個支撐信息。傳播節奏規劃：以季度或月度為單位，規劃全年的傳播主題和重大戰役（Campaigns）。通常會結合新品上市、銷售旺季、品牌周年慶等關鍵節點。②溝通策略付費媒體：廣告投放計劃（如信息流、SEM、戶外廣告）。贏得媒體：公關和媒體關系計劃（如媒體發布會、深度報道合作）。分享媒體：社交媒體和KOL合作策略。自有媒體：官網、博客、公眾號的內容規劃。③預算分配：將總預算按季度、按戰役、按渠道進行劃分。④衡量指標與KPIs：定義衡量整個IMC計劃成功與否的關鍵指標。關鍵產出2《品牌核心內容日歷與資產庫》核心目的：將宏觀的溝通規劃，細化為可執行的、具體到每一天、每一個渠道的內容生產和發布計劃。主要構成：①內容主題矩陣：定義3-5個與品牌敘事和用戶興趣緊密相關的內容支柱，如“產品知識”、“生活方式”、“用戶故事”、“行業洞察”。②內容日歷：以共享日歷或表格的形式，詳細規劃未來1-3個月內，每個渠道（微信、微博、小紅書、B站等）在每天要發布的內容主題、形式（圖文、視頻、直播）、負責人和發布狀態。③內容資產庫：一個用于存儲和管理所有已生產內容的資料庫，方便內容的二次利用和分發。關鍵產出3：《用戶社群溝通SOP》核心目的：規范社群的日常運營和互動，將社群打造成品牌與核心用戶深度鏈接的“根據地”，培養品牌的“超級用戶”。主要構成：①社群定位與價值觀：明確社群的目標（新品測試？用戶反饋？文化共鳴？）、基本準則和社區氛圍。②用戶管理機制：包括新成員歡迎流程、用戶分層（如核心用戶、活躍用戶）、激勵體系（積分、徽章、優先體驗權）和違規用戶處理辦法。③日常運營SOP：規定每日/每周/每月必須執行的“儀式感”動作，如早安問候、話題討論、干貨分享、福利活動等。④危機預警與處理流程：明確當出現負面輿情或用戶沖突時，由誰、在多長時間內、按照什么話術和原則進行應對。關鍵產出4：《KOL合作SOP》核心目的：系統性地規劃KOL/KOC的篩選、合作與評估，確保KOL合作能精準、高效地達成品牌目標（如提升知名度、建立信任狀、引導轉化）。主要構成：①KOL篩選模型：建立符合品牌調性的KOL畫像，明確篩選標準（如內容相關性、粉絲畫像、互動率、商業報價等），并構建不同層級（頭部、腰部、KOC）的KOL矩陣。②合作模式清單：定義不同的合作方式，如內容植入、專場直播、產品共創、品牌大使等，并明確不同模式的適用場景和目標。③內容溝通Brief模板：制定標準化的Brief，清晰地向KOL傳達品牌信息、核心賣點、溝通要點和“禁忌點”，確保傳播內容不跑偏。④效果評估體系：建立衡量KOL合作效果的數據指標，如曝光量、互動成本、引流鏈接點擊率、最終轉化率等，用于持續優化投放策略。步驟四：實施品牌健康管理品牌戰略并非一次性的規劃，而是一個需要持續監測、評估和優化的動態過程。市場在變，競爭在變，消費者也在變。品牌健康管理的核心任務，就是建立一套反饋機制，讓我們能夠及時、客觀地了解品牌在消費者心智中的真實狀態，并根據這些反饋來調整我們的戰略和戰術。具體來說，主要需要完成兩項核心任務：1. 建立一套關鍵指標監測系統通過定期的、持續的消費者調研（或利用第三方數據工具），追蹤幾個核心的品牌健康指標，以了解：知名度 (Awareness)：消費者是否知道你的品牌？（包括無提示第一提及、無提示總提及、有提示知名度）美譽度/形象 (Image&Association)：提到你的品牌，消費者會聯想到什么？（是否與我們期望的定位一致？）考慮度/購買意愿 (Consideration&Purchase Intent)：在有購買需求時，消費者會考慮/首選我們嗎？忠誠度/推薦意愿 (Loyalty&Advocacy)：現有用戶是否會持續購買？他們向他人推薦我們品牌的意愿有多強？（常用凈推薦值NPS來衡量）根據監測結果來調整行動：數據的價值在于指導決策。需要建立定期的品牌戰略復盤機制（如季度或半年度），團隊一起分析品牌健康指標的變化，探討數字背后的原因（是我們的營銷活動成功了，還是競爭對手的策略影響了我們？），并據此制定下一步的優化方案。關鍵產出1：《品牌健康度儀表盤》核心目的：將最核心的品牌健康指標，以可視化的方式集中呈現，供管理層和品牌團隊一目了然地掌握品牌狀態，并追蹤長期趨勢。主要構成（通常是一個動態更新的BI報表）：①品牌漏斗分析：從“知名度”到“忠誠度”的轉化率，直觀展示品牌在哪個環節流失的用戶最多。②核心KPI趨勢圖：如“無提示知名度”、“NPS凈推薦值”、“品牌形象關鍵詞云圖”等指標的季度/月度變化曲線。③競爭對標：將我方的核心指標與主要競爭對手進行對比，了解我們在行業中的相對位置。④分人群洞察：對比不同用戶群體（如新/老用戶、不同年齡段）在品牌認知上的差異。⑤關鍵洞察與摘要：用簡短的文字，對當期數據的核心發現和異動進行解讀。關鍵產出2：《品牌戰略復盤與優化方案 》核心目的：建立一個標準化的流程和模板，用于定期（如每季度/半年）對品牌戰略的執行效果進行復盤，并產出下一階段的行動計劃。主要構成（一個復盤會議的議程和報告模板）：①目標回顧：回顧本周期初設定的品牌目標。②績效評估：展示品牌健康度儀表盤的數據，評估目標的完成情況。③關鍵舉措復盤：復盤本周期內執行的重大品牌/營銷活動，分析其成功與不足之處。④市場與競爭動態：分析市場環境和競爭對手的最新動態。⑤洞察與問題識別：綜合以上分析，總結出當前品牌面臨的核心問題和機會。⑥下一階段優化方案：針對識別出的問題，提出具體的、可執行的優化建議和行動計劃，并明確負責人和時間節點。總結：品牌策略的本質，是放棄在產品功能與價格上的“類比式”內卷競爭，回歸“為誰創造何種獨特意義”的第一性原理。敘事是品牌策略的核心手段和有效杠桿。它為產品注入靈魂，為一次性的交易賦予關系，為商業行為賦予文化屬性。今日為品牌播下的每一顆代表某種意義的種子，都可能在未來成為品牌穿越周期的參天大樹。
1天前
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羅永浩 X 李想 一場完美的公關救贖
近日因“撞卡車事件”、“車主被黑”而遭遇公關危機的理想汽車，突然迎來一場大規模反轉。8月19 日，羅永浩與理想汽車創始人李想的長篇對話在B 站《羅永浩的十字路口》上線，長達4小時的訪談，內容在小宇宙音頻、喜馬拉雅、微信視頻號、微信公眾號、抖音、小紅書、蘋果播客等平臺大量轉發。新榜監測工具“聲量通”提供的數據表明，羅永浩X 李想對話截止8月21日早八點，全網1300多個賬號編輯或轉發了2263篇相關內容，每條的平均互動量283.38條，總互動量達到64.14萬條。 20號我從北京飛深圳，候機休息室里有人在看這個視頻，登機后鄰座乘客，一位黑衣光頭大哥也在刷這個視頻，讓我感覺自己不完整看一遍都不好意思了。羅永浩和李想聊了童年經歷，小時候被人欺負，媽媽告訴他要打回去，由此變成孩子王；從IT愛好者到少年創業者，決定不上大學去創業；從泡泡網到汽車之家，24歲身價過億，2014年被同為互聯網出身的馬斯克第一批Model S震撼，使用后發現續航等各種問題，創辦理想汽車。后面的故事我們相對熟悉，理想ONE上市，中間的挫折，關于L9是“500 萬以內最好的家用旗艦SUV”大話和大賣，Mega被人黑成“棺材車”的巨大挫折。他們還聊了創業方法論、家庭觀等。 在理想被黑，李想和理想汽車的招黑體質的持續熱度話題中，羅永浩的播客采訪，是對李想的一場完美救贖。 熱心的公關專家們提出過理想汽車形象修復的各種方案。而任何短期的討巧的做法，都不如一次徹底的心靈碰撞。在遇到危機、遇到委屈時，有的企業獨自表達，開發布會，列出所有證明自己正義的理由。 有的選擇自己開短視頻，抱怨、解釋。 其實更好的辦法是，找一家，一家有影響力的媒體。媒體的第三方視角、公信力，在每個企業和個人都擁有自我發聲渠道的時代，仍然不可替代。 我問過不少企業公關負責人，遇到大事，復雜的情況，需要深度報道，你會選什么媒體？ 他們會說央媒，央視、新華社、人民日報，但是這些媒體沒有幫你深度解讀自身問題的義務和意愿。有人提到財新，一些財經類媒體，有的提到晚點Late Post，稱贊晚點報道外賣大戰的深度對話《獨家對話美團王莆中：我們不想卷，但不能不反擊》。也有的提到，也是我非常喜歡的，深陷充電寶危機的安克創新在自媒體“知危”的對話報道《獨家專訪安克：關于被召回的70 萬充電寶的一切》。美團、安克創新、李想，他們選擇的不是發布會，而是媒體獨家專訪。 獨家，不管在傳統媒體還是今天的新媒體時代，都是媒體追求的最高專業境界，獲得獨家機會，就是對媒體自身地位的標志。 給媒體獨家機會，是企業和媒體的雙贏，甚至加上公眾的三方贏。 當然你說現在的媒體哪里有什么專業性，這是另一個話題。遇到大事，專業公關想到的不是發布會，而是媒體獨家。 發布會看著熱鬧，實則效率低下，媒體覺得，大家都來了，你也不差我這一篇。碰到有專業追求且企業沒有精力深度溝通的媒體，一篇“走形”的報道，勝過10 篇按照企業意愿敘事的新聞，因為公眾關注負面，關注異常，喜好沖突。獨家也有風險，我遇到過好幾家企業，精心安排一個媒體獨家，做了商務合作，每個字都審了，最后到了總編輯手里，總編輯覺得換個標題更吸引人，結果意思偏了，公司領導大怒，公關部苦不堪言。媒體的不可控讓公關充滿刺激。即使不可控要素導致了意想不到的翻車，你還可以繼續創造不可控中可控的結果。某體檢企業發布會，CEO 講話遭媒體“斷章取義”，你能不能找一家信任的媒體，把自己的想法、價值觀、糾結、困惑、委屈一一道來，獲得理解和支持呢？羅永浩X李想的完美，在于時機的完美：李想和理想汽車遇到聲譽麻煩，羅永浩新節目正好上線。媒體選擇的完美：羅永浩自己是創業者，創業者的“嘴替”，他自己開理想ONE，公司買了Mega, 開始覺得Mega可能就是座椅不如豐田埃爾法，結果“座椅也比埃爾法好”。兩人對話中的坦誠、共情，羅永浩不時插入的個人經歷和感受，花絮視頻兩人在錄制休息中做俯臥撐，都讓這次對話充滿濃重而微妙的化學反應。如果讓李想選一個理想的采訪人，我想不出更好的選擇。你覺得讓魯豫、撒貝寧、陳偉鴻、吳曉波跟李想對談，感覺怎么樣？而作為媒體的《羅永浩的十字路口》，定位3-5小時深度訪談，將來會不會一直這么火，難說。第二期已經預告了與小鵬汽車創始人何小鵬對談，很棒的創業者，但是爭議性沒有李想高，流量可能趕不上李想。當爭議很難解決時，把爭議放到一個更大的背景中，構建不同的敘事，可以完成有效傳播和說服。如果理想汽車開發布會，說Mega被人黑了，李想說“有個公司背后操縱，人都抓了”，還是會被人拎出來大做文章。誰黑你的，為什么不敢說出來，是不是逃避問題。李想在對話羅永浩時也承認，去年Mega與（農夫山泉）鐘睒睒都是受害者，這是流量，攻擊者不是靠攻擊直接變現，而是通過攻擊獲得的流量變現。至此，縈繞良久的“被人黑了”的受害者心態，變成了對網絡環境的理解和無奈，會引起更多企業的共情。 這種表達，沒有深度對話的語境，是很難完成的。 當然提問者羅永浩不斷講Mega如何好，稱這是一個歷史上最嚴重的優秀產品被黑案例，也為李想后來反思Mega的問題提供了鋪墊。好的提問者是自己長出來的，不是企業公關輔導出來的，優秀的提問者最不喜歡被人要求你必須問這個，絕對不能問那個。 這段對話也很有意思：李想：我也是一直招黑招罵的。羅永浩：但你們公關部在做車那種發布會什么的，約束不了你嗎？李想：他們不太管得了我。 羅永浩：跟我差不多那就。 關于企業扭轉聲譽危機，總結幾點：一、媒體的第三方地位公信力不可取代，企業陷入爭議或危機，通過媒體做傳播是不可缺少的手段。二、當所有人都覺得短視頻、短平快是最有效的傳播方式時，深度報道會跳出來證明其價值。三、找到好的稀缺的提問者。羅永浩為企業家提供了一個新的表達出口，但不是所有的企業家都適合羅永浩，想想你公司的老板跟老羅對話時的尷尬。最后，永遠不要試圖改變企業家，作為企業公關，你要做的不是說服他，而是給他提供解決問題的選擇。 理想汽車的聲譽危機，“招黑體質”，一場對話完全解決了嗎？當然沒有。這是創始人本人“碰巧”做的選擇，但也可以成為其他企業解決難纏問題的一個選項。 比如某體檢企業，參考一下？
1天前
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這家IP塑造的四千億情緒帝國，普通企業怎么學？
01進入到8月底，也到了上市公司半年報的交卷時刻。盡管整個經濟環境看上去并沒有明顯的好轉，主要經濟指標沒有明顯回升，但是這仍然阻擋不了一些增長極其亮眼的企業出現。比如在兩年前，還被認為是賣一些毫無價值玩具的泡泡瑪特，今天已經成為市場炙手可熱的消費明星企業。兩年多時間，泡泡瑪特的市值翻了將近40倍，而在交出半年報后，泡泡瑪特來到了320點的位置，市值高達4295億。這份業績有多好呢？在上半年，泡泡瑪特營收138.8億，同比增長高達204.4%；歸母凈利潤45.7億，同比增幅達到了驚人的396.5%。同時，上半年的業績表現已經超越了泡泡瑪特在2024年的總和，這不僅僅是增長，而是一次企業運營規模和盈利能力的量級躍遷。特別是泡泡瑪特的毛利率在上半年提高到了70.3%。這是什么概念呢？愛馬仕這樣的奢侈品巨頭，它的毛利率也就是73%，相當于泡泡瑪特賣出的玩具已經跟奢侈品沒有什么區別了。這么高的毛利率背后，是消費者對品牌價值的高度認可，以及在海外市場的成功擴張。在上半年，泡泡瑪特海外市場的收入同比增長437.5%，占總收入的比重攀升到了40.3%。像在美洲，泡泡瑪特收入22.6億，同比增長了1142.3%，不含中國的亞太市場，收入28.5億，同比增長257.8%，歐洲也同比增長729.2%。 不敢說在海外再造一個泡泡瑪特，但半個已經是有了。這也證明了一件事：一家企業的IP能夠跨越文化壁壘，在全球市場產生強大的情感共鳴，從一個中國品牌向全球品牌邁進。那么，鑄就泡泡瑪特奇跡的支柱是什么呢？我們這些非消費品公司怎么去借鑒和學習呢？02第一、盲盒心理學。盲盒是泡泡瑪特吸引用戶的初始入口，它的魅力在于不確定性，用戶就像抽獎一樣，把一次普通的購物行為轉化為了充滿懸念的體驗。 假如抽中概率極低的“隱藏款”，就能創造巨大的滿足感和潛在的二手市場溢價，這就激發了消費者的投機心理，用“以小博大”的心態不斷進行重復購買。即使沒有抽中稀有款，系列化的套裝設計，也會天然地驅動著消費者“集齊全套”的欲望。這種類似我們以前集郵的設計，就把單次購買行為轉變為一個長期的、有目標導向的收集過程，提升了用戶粘性和產品生命周期。這一系列精心設計的心理機制，就把一次普通的交易行為創造為一次充滿期待、驚喜的情感體驗，從而驅動了50.8%的超高用戶復購率。第二、IP的情緒價值。泡泡瑪特商業模式的核心，在于對IP深度情感價值的塑造。與一般追求可愛的傳統玩具不同，泡泡瑪特給IP賦予了獨特的個性和情感敘事。比如skull panda是“冷感厭世”風格，給那些內心獨立、不愿隨波逐流的年輕人提供了身份認同。labubu是“頑皮怪趣”，滿足了人們對天真和自由的向往；Cry baby是映射了人們內心深處的脆弱與需要慰藉的情感。這種設計理念讓消費者購買的不僅僅是一個玩具，更是一個情感的圖騰，身份的標簽。相當于用戶在某個產品所代表的IP角色上看到了自己的影子，感受到了一種“被理解”的心理情緒，從而跟IP建立了強烈的情感鏈接。這種鏈接就把產品從一件冰冷的商品，轉變為一個互相認可的親密伙伴，這就是我們經常在說的“情緒價值”的精髓所在。第三、社交貨幣的打造。泡泡瑪特的產品除了有情緒價值之外，還是一種獨特的“社交貨幣” 。他們通過建設線上社區“葩趣”APP、在短視頻直播這些社交媒體上進行話題運營、以及線下大型展會，比如國際潮流玩具展和泡泡瑪特城市樂園，構建了一個非常有活力的粉絲社群系統。在這個系統中，擁有、展示、交換乃至“改娃”（對娃娃進行二次創作），都成為了一種社群內的通行語言。同時，這個社群本身就是一個自發運轉的營銷機器，用戶自己拍攝的開箱視頻、收藏分享、改娃教程這些UGC內容（用戶生成內容），在社交媒體上形成了病毒式的傳播。它的真實性和感染力遠超傳統的廣告投放，像在抖音上，labubu話題下的播放量就超過了百億，幾乎全都是用戶自發在宣傳，這也給公司省了大量的營銷開支。在上半年，泡泡瑪特的廣告營銷開支只有4億，占總營收的比重不過2.89%。這個比例對一家潮玩的消費品公司來說，幾乎是一個天方夜譚的故事，低到不可置信。一般來說，消費品公司的廣告營銷開支基本上都占到營收的20%左右，美妝消費品會達到30%-40%，但像泡泡瑪特這種由IP驅動的流量和轉化率，遠遠超過了廣告所創造的需求。這種以“盲盒為獲取初始用戶的鉤子，IP為建立情感連接的核心，社群為放大IP價值的樞紐”共同鑄就了泡泡瑪特今天的奇跡增長。03當然，我們從泡泡瑪特去推己及人，對很多像我們這樣的非消費品企業來說，怎么去創造IP，怎么去跟用戶鏈接情感呢？特別是對我們很多復雜交易、大宗交易、定制化業務的2B企業來說，我難道要把普通人都沒聽過、沒看過，動不動上百萬的大機器搬出去強行上情感價值，做IP嗎？當然不是，但是我們想一想，公司的產品不方便做IP，那還有什么可以做IP呢？單仁牛商從事互聯網營銷培訓和咨詢19年，從我們對營銷領域的深入研究以及對客戶輔導的實戰案例來看，在今天的視播時代，2B企業，特別是那些在小眾、細分市場的企業，打造品牌最快、成本最低的方式就是通過創始人IP來實現。在我們輔導和調查的超過數百個企業項目中，凡是能夠有序推出創始人IP的企業，很快能激活多年的老客戶，而且源源不斷帶來新客戶。比如說無錫長崗電子機械科技的創始人張總，她們在2022年遇到巨大危機，占公司8成營收的大客戶不再合作，公司失去了最大的收入來源。在2023年2月26號，張總帶著團隊到單仁牛商上課，希望借助于互聯網找到新客戶，在學完當天，她就以創始人的個人IP身份發布了第一條視頻，瞬間帶來了幾十萬流量，既有多年沒聯系的老客戶，有曾經共事的老同事，還有很多從未接觸過的新面孔。張總過去十幾年沉淀的客戶資源、人脈圈子，就逐步因為創始人IP慢慢被激活了。有的潛在客戶就像追劇一樣因為天天看IP的內容成為了粉絲，他們從認可張總身上的創業精神，自然而然逐步認可她的產品，然后從小單開始合作，最終成為了穩定的老客戶。所以，雖然她們失去了大客戶，但因為創始人IP和全域營銷的布局，收獲到了更多的新朋友、新訂單，生意有了穩定的客戶，還有更多的國內外新客戶主動找上門。當然，這樣的案例在單仁牛商還有很多，根據我們的統計，這些企業30-50%的精準詢盤都來自創始人IP賬號，并且，成交鏈路比傳統2B交易更快，客戶信任度也更強。大家有興趣也可以到我們課上聽聽張總以及其他優秀創始人的分享，我們每次都會請企業家自己來分享打造創始人IP的經驗和過程。對于今天的生意來說，流量就是一切，信任就是一切的開始，在殘酷的市場競爭面前，我們需要給客戶帶來產品價值以外的情緒價值。特別是對于2B企業來說，產品不能說話，行業過于小眾，但我們可以用創始人IP去傳遞企業的真實故事和專業知識，快速建立客戶對企業產品的信任，在同質化的競爭中，塑造獨特的企業文化符號，強化品牌，形成“內容-信任-成交”的高效閉環。創始人IP的本質就是借助于企業家這個在企業唯一不變的特殊身份，去傳遞情感和信任，引發用戶的共鳴。優秀的產品是我們獲取用戶的鉤子，創始人IP是建立情感連接的核心，全域營銷的矩陣布局就是放大整個IP價值的支點，最終實現“個人增值帶動企業增值”的雙贏格局。
2天前
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AI 搜索會快速掏空傳統廣告
谷歌最新財報出來了：二季度，Alphabet 總營收 964 億美元，比去年多了 14%。其中搜索和其他業務，賺了 541 億，也漲了 12%。沒錯，搜索是最能賺錢的老大。但有意思的是，另一組數據看起來更驚人：谷歌在搜索里加的 AI 功能（AI Overviews），到二季度已經有 20 億人用過。它推的「對話式搜索模式」，在美國和印度的月活也破 1 億。換句話說，表面上收入還在漲，背后的使用習慣，正在悄悄改寫。要知道，過去二十多年，搜索邏輯幾乎沒動過：你在框里敲個問題，Google 給你一排藍色鏈接，你點進去，網站拿流量，廣告商花錢買關鍵詞，這是互聯網最穩定的賺錢公式。但 AI 搜索，正在把這套邏輯推翻。你現在搜點什么，它直接生成答案，還能順手幫你總結、對比，最后甩給你一個現成的結論。對用戶來說，當然舒服：省時間，更直觀。可對網站、廣告商就完全不是這么回事了。AI 搜索正在切斷那條原本良性循環的鏈路：搜索、流量、廣告、變現；一旦點擊減少，網站沒了流量，就不會再花錢買關鍵詞，廣告鏈條就會被掏空。這并非危言聳聽。2024 年，Perplexity 的月活躍用戶突破 2,000 萬，它的回答模式幾乎沒有傳統鏈接，直接把內容重組給用戶；微軟 Bing 的 AI 答案區，在推出一年后，已經能覆蓋 四分之一的搜索量。種種數據都說明，用戶的習慣正在加速轉向「不用點鏈接」。為什么傳統廣告模式會被 AI 搜索顛覆？因為傳統搜索廣告靠 CPC（點擊付費），用戶點進網頁，廣告展示，廣告主為點擊買單。這套邏輯支撐了 Google 的大部分收入。放眼全球，搜索廣告市場 2024 年規模大約 2050 億美元，Google 一家就吃下了 56%。可 AI 搜索直接在結果頁生成答案，用戶根本沒必要再點進網站；對廣告來說，這意味著曝光驟減、點擊下滑，關鍵詞競價邏輯被動搖，更關鍵的是，用戶習慣也在悄悄改變。要么嵌進答案的推薦，要么以對話選項的形式出現。對廣告商來說，這是機遇與風險并存，機會在于轉化率可能更高，廣告更貼近用戶需求；風險在于 CPC 時代可能走到盡頭，廣告模式必須徹底重建。那么，AI 搜索會帶來怎樣的新模式？智遠認為：如果說傳統搜索靠 CPC（點擊付費），那 AI 搜索更可能走向 CPS（成交付費）。想象一下，你在 Google 搜“三亞三日游怎么玩？” 過去會得到十幾個旅游網站的鏈接，自行點進去找攻略；現在，AI 會直接生成完整行程，順手推薦機票套餐。一旦你下單，廣告主就為成交付費。這種轉變已經有了雛形。Google 在部分市場測試過在 AI 答案里嵌入「贊助推薦」；Perplexity 在探索會員制的同時，也嘗試與航司、電商合作，做 CPS 實驗。Statista 預測，2025 年全球電商廣告市場將超過 1500 億美元，而這正是最適合跑通 CPS 的場景。所以，這里有兩個關鍵變化：廣告位：從網頁的藍色鏈接，變成 AI 答案里的推薦計費方式：從點擊付費，變成成交付費對廣告主來說，這更劃算：錢直接買結果；對平臺來說，一旦跑通，廣告價值甚至可能比 CPC 更高。可以見得，未來AI 搜索正把廣告模式推向「交易導向」：從賣流量，變成賣成交。如果真走到這一步，對傳統搜索廠商來說，幾乎沒有退路。CPC 養活了他們二十多年，是最穩的現金牛；一旦點擊量下滑，這套模式，只能被迫走向衰落。問題在于，新模式還沒跑通。CPS 聽起來很美，但要形成規模，要廣告主適應，要交易閉環，要解決算力和成本問題，對 Google 來說，這等于在最賺錢的地方動刀。更現實的是，AI 搜索本身成本也高：生成式 AI 每一次推理都在燒算力。2025 年，Alphabet 將全年資本支出從去年的 750 億美元提高到 850 億美元，主要投向數據中心和 AI 芯片。這意味著，收入端面臨下滑風險，支出端卻在快速上升。所以，這是一次危險的自我革命，搜索巨頭必須主動「求變」，否則就會被新的競爭者分食市場份額。另外，一種全新的搜索形態正在出現：AI 助理。國外有 ChatGPT、Gemini，這類產品最早靠會員制收費。未來會不會直接在生成結果里插廣告？沒人能準確預測。國內同樣如此。字節的「豆包」、騰訊的「元寶」都在用 AI 助理重塑搜索體驗，可能先走會員，也可能嘗試廣告，甚至探索全新模式。但終點只有一個：找到下一代搜索的商業模式。那么，未來的搜索和廣告，會是什么樣？智遠觀察認為：搜索會越來越像一個「能干活的助理」；你拋出一個模糊需求，它先幫你把問題說清楚，再給出幾個可執行方案，最后直接把事辦了。訂票、預約、下單、比價、退款，甚至和商家聊一輪，信息獲取、方案生成、動作執行，會被揉進同一段對話里。用戶不再需要在十幾個網頁之間來回切換。昨天我在淘寶買東西時，發現上線了一個新功能「AI 萬能搜」。我輸入「M4 筆記本怎么選」，它先幫我拆分維度：配置、屏幕、續航，再結合市場價格和補貼信息，最后給出一個決策建議。換句話說，它已經在輔助我“做選擇”，這是典型的 agent 形態。歸根到底，商業的本質是提升交易效率。在這種形態下，搜索對話里會冒出新的「組件」。類似「動作卡片」：比如「一鍵訂這家」「約明天下午三點」「發我郵件比價單」。它們看起來像功能，其實是新的商業入口。搜索的收入結構也會更像電商：一部分來自成交分成和服務傭金，一部分來自高意圖場景的溢價曝光，再加上會員訂閱、企業席位費，以及插件/應用市場的分發抽成。順帶一提，國內也不止電商在動手。昨天，通義 APP 上線了「知識庫」功能，一口氣覆蓋教育、法律、金融等五大垂直領域。為什么要做知識庫？因為只有先把領域里的知識打底，AI 才有更靠譜的語料。前段時間夸克能做醫療大模型，本質也是同一條路：先把醫療知識庫搭起來，再清洗，再結合專家知識訓練。這樣才能讓 AI 在專業場景里真正落地。所以，垂直知識庫 + AI，本質是一個閉環。只要數據持續積累、更新，它們會越來越像一個個垂類AI助理。這不是遙遠的未來。Gartner 預測，到 2027 年，超過 50% 的搜索流量將通過 AI 助理完成，這意味著搜索入口的形態正在被改寫。還有，智遠認為，供給側也會被重排。什么是供給側？就是提供內容、商品和服務的一方：網站、商家、機構，甚至個人創作者。過去的邏輯把內容做出來，等用戶搜索點進來；點擊就是流量，流量就是生意。在 AI 搜索里，這種方式很低效。供給側必須學會，把內容、服務、價格、庫存、資質等信息做成結構化數據，讓 AI 助理能直接調用。誰能被讀懂、被調度，誰就能出現在答案里，甚至實現一鍵下單、一鍵預約。舉個例子：過去餐館把菜單掛在自己的網站上，或者交給點評、外賣平臺收錄，等用戶點進來才看到。未來，如果能把「菜單、價格、實時庫存、可預約時間、評分」等數據開放給 AI 助理，用戶問「今晚靜安區哪里能訂到日料」時，助理就能直接推薦并完成下單。換句話說，未來 SEO，是「把服務做成機器能讀懂的數據接口」。不僅供給側要重排，衡量與歸因也要重寫。過去，多輪對話里，用戶意圖是漸進的：從想去三亞，到帶孩子、預算兩萬、這周末出發。哪一刻算觸發？哪一步算轉化？誰該拿到功勞？這會催生新的「意圖級」「會話級」歸因模型。廣告投放也會從“關鍵詞”轉向“意圖包 × 人群畫像 × 任務階段”的組合，優化目標不再是點擊，而是完成率、復購率、客單價、售后成本。打個比方：過去廣告歸因像踢足球，誰最后把球踢進門，功勞就是誰的。AI 搜索的多輪對話更像籃球：有人搶球，有人傳球、擋拆，最后才有人投籃。光看投籃的人，不足以解釋整場配合。廣告也是一樣。用戶的購買意圖是慢慢形成的：一開始有人幫他問清楚需求，中間有人提供比較，最后才有人推動下單。真正要看的，是鏈條里誰在什么時候起了關鍵作用。生活里的例子更直觀：你要買一臺相機。第一步，你問“入門相機怎么選”，AI 給出維度：畫質、重量、價位。第二步，你再問“適合旅行的輕便款”，AI 推薦幾款機型。第三步，你問“哪家電商最便宜”，AI 給你比價。最后，你選擇一家有補貼的店鋪下單。這條決策鏈路下，不能只把“最后那次點擊”算作廣告貢獻，前面幾次“幫你梳理需求、篩選選項”同樣重要。所以，未來廣告衡量必須換思路：看整個會話里，用戶是不是一步步走向完成。廣告投放的目標，也會從 CTR 轉向更貼近生意的指標：有沒有完成購買？復購率高不高？客單價有沒有提升？售后成本是不是更低？一句話總結：過去廣告優化的是“點沒點”，以后要優化的是“事兒辦沒辦成”。這，才是真正會動到廣告命根子的地方。只看到供給側和歸因模型還不夠。AI 搜索要想真正落地成主流，還面臨更深的挑戰：基礎設施是否需要更換？行業是否會分化？監管紅線是否要重劃？什么是基礎設施？在搜索里，支撐搜索引擎運行的底層系統。傳統搜索依靠的是「索引 + 檢索」：先抓取網頁內容建好索引庫，用戶輸入關鍵詞時，在庫里匹配，再給出十幾個藍色鏈接。這套邏輯高效、省錢，幾十年來幾乎沒有變化。AI 搜索更像現場寫作文。每一次推理都要消耗算力，需要新的基礎設施支撐：更強的算力集群更智能的模型調度系統更復雜的緩存機制邊緣推理網絡簡單說，把幾十年來「便宜、快、穩定」的路網，換成一套「昂貴、實時、靈活」的新引擎。這背后最大的現實問題是：錢。傳統搜索一次查詢成本可能只有幾分錢，而生成式 AI 一次請求要幾毛甚至幾塊。規模一上來，差距就是指數級。等 AI 搜索基座成型后，不同行業的分化也會越來越明顯。電商場景里，AI 搜索更可能像一個“代購助手”；本地生活里，它更像一個“貼身管家”。而在醫療、法律這些高風險場景里，AI 搜索可能會演變成“專業版”，只對接合規、權威的數據源，監管要求也會更嚴格。換句話說，過去一個「大盤子」的搜索市場，很可能被切割成多個深水區；對平臺來說，「一個入口吃天下」的黃金時代，可能要被迭代了。但問題是：這一切會很快到來嗎？我的判斷是：技術上，很快能實現，商業上未必會那么快。原因很簡單：一旦涉及到既得利益，平臺不會急著推翻舊模式。有一個詞叫「鎖死趨勢」。什么意思？大家都心知肚明是正確的方向，但從商業角度來說，誰都不愿意太快往前沖，因為背后意味著巨大利益重新分配。所以，AI 搜索的未來，是一場長期的拉扯：技術在前面拉，商業、利益在后面拽。最終會走向哪里，還要看誰先邁出那關鍵的一步。也可能出現一種：傳統搜索和AI搜索并存的狀態。
2天前
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麥當勞奶昔限時返場，一杯難求的背后，是情懷還是饑餓營銷？
麥當勞正在上演一場限時的夏日嘉年華。8 月中旬，它在全國 7100 多家門店推出了“麥麥島”活動，這個集美食、周邊和復古情懷于一體的夏日派對，吸引了無數年輕人前往打卡。在這場狂歡中，真正的暴風眼，卻是一杯闊別了近十年的飲品——麥當勞奶昔。在全國僅有的13家“麥麥島”主題旗艦店門前，為了這杯童年記憶里的味道，人們心甘情愿地排起長龍。社交媒體上，“買到奶昔了嗎”成為新的問候語，而開售一小時就已售罄的現實則讓無數人抱憾而歸。這股熱潮甚至催生了代購生意，在二手交易平臺閑魚上，原價15元的兩杯奶昔，被黃牛打包賣到150元，溢價近十倍卻依舊有人買單。諷刺的是，當年麥當勞正是因為奶昔在中國市場銷量不佳、運營成本過高而選擇下架，如今卻在一次限時回歸中成為頂流，掀起全網熱議。為什么一款曾經被淘汰的產品，如今能起死回生，甚至比新品還火？要理解這一點，我們得先回到麥當勞的起點，看看奶昔這款產品的歷史故事。01 麥當勞奶昔，從“開國功臣”到“黯然退場”說起麥當勞奶昔的歷史，其實比我們熟知的麥當勞漢堡店還要早上幾年，它的誕生甚至可以說是麥當勞帝國崛起的序章，而這一切都與一個名叫雷·克羅克的關鍵人物緊密相連。在創立麥當勞帝國之前，克羅克是一位奔波于各地的推銷員，銷售一種可以同時制作五杯奶昔的多軸攪拌機。一次偶然的機會，他發現加州一家小小的漢堡店竟然一次性向他訂購了8臺機器。這家漢堡店的高效率和火爆生意，讓敏銳的克羅克看到了背后蘊藏的巨大商機，這家店，正是麥當勞兄弟經營的。可以說，是奶昔，將克羅克與麥當勞連接在了一起。后來的故事我們都知道了，克羅克買下了麥當勞的經營權，將標準化的快餐模式推廣到全美乃至世界，而奶昔，作為這段傳奇的起點，自然也成了菜單上不可或缺的核心產品。在最早的菜單里，它和漢堡、薯條、汽水一樣，是雷打不動的“四大金剛”。隨著速凍技術和自動化機器的普及，漢堡+薯條+奶昔的組合，更成為了風靡一代美國青少年的快餐三件套。不夸張地說，沒有奶昔，或許就沒有今天的麥當勞。1990年，中國大陸第一家麥當勞在深圳開業，奶昔作為元老級產品，自然位列菜單之上。在那個物質選擇相對有限的年代，麥當勞是時髦和美味的象征。一杯口感綿密、香甜濃稠的奶昔，對于許多80后、90后來說，是童年里最奢侈的味蕾享受之一，經典的草莓、香草和巧克力三種口味，就此定格，成為了無數人心中不可磨滅的“童年白月光”。然而，2014 年 9 月，麥當勞卻突然宣布在中國大陸全面停售奶昔系列產品。這一決定讓許多老顧客感到惋惜與失落。背后的原因并不復雜：奶漿成本高，保質期短；專門的奶昔機設備昂貴，且清洗、維護非常麻煩；麥旋風、麥咖啡等新品不斷推出，逐漸取代了奶昔的核心地位；消費者口味變化，碳酸飲料和順滑口感的飲品更受歡迎。2023 年 8 月，麥當勞中國 CEO 張佳茵在一次采訪中回應稱：奶昔停售的根本原因，是因為賣得不好。在當年，大多數消費者并不喜歡那種黏稠的口感，更偏愛冰爽順口的可樂。無論是出于成本考慮，還是消費習慣轉變，奶昔最終在中國市場悄然退場。留下的，只有一代消費者心里那份遺失的味道。02 重新登場的奶昔，為何一杯難求？時隔十年，一款曾因賣得不好而黯然退場的產品，回歸后卻逆襲成為需要排隊才可能搶到的產品，為何市場反應發生了180度的逆轉？答案并非奶昔本身的味道變了，而是消費的邏輯和環境已然不同。●限時銷售創造稀缺性對于任何一個大品牌來說，最有吸引力的產品，一旦貼上限時限量的標簽，就必然會引發消費者的哄搶。麥當勞此次回歸的奶昔，用的正是這個策略：時間限定：從8月13日到8月31日，僅有不到三周的銷售窗口。這種明確的截止日期給消費者帶來了強烈的緊迫感，“再不喝就沒了”的心態，促進他們馬上行動。地點限定：這次回歸，僅限北京、上海、廣州等13個核心城市的13家“麥麥島”主題旗艦店。這一招，直接將一杯飲品提升為城市限定的稀有品，讓買到它成為一種需要付出專程前往這一行動成本的特殊體驗。數量限定：由于奶漿備貨和機器產能有限，每家旗艦店每天的供應量都極其有限，往往開售不久便宣告售罄。這使得買到本身變成了一項挑戰，成功通關的消費者獲得的滿足感，遠超過一杯飲品本身。三重限定疊加，將消費者的購買欲和“得不到的永遠在騷動”的心態激發到了極致，一杯普通的奶昔也因此變成了值得打卡炫耀的戰利品。閑魚上猖獗的代購和炒賣，正是這種稀缺性最直接的市場反映。●精準收割的情懷經濟情懷經濟的本質，是消費者愿意為記憶和情感支付溢價。我曾問過一個對星巴克有感情的人，為啥不喝其他咖啡，她說大學期間，她幾乎每周都會在星巴克度過幾天，星巴克熟悉的環境、味道給了她情感寄托。奶昔的回歸，為那些渴望回到過去的人們，提供了一個完美的載體。對于許多80后、90后而言，麥當勞奶昔超越了飲品本身。它可能關聯著第一次考滿分的獎勵、第一次和朋友聚會的場景，或是父母在那個物質相對匱乏的年代里能給出的最奢侈的甜蜜。那濃稠香甜的口感，是封存在記憶深處的美好符號。這次回歸，就像一把鑰匙，瞬間打開了塵封的記憶匣子。十年的市場空白，非但沒有讓人們遺忘它，反而像一層濾鏡，將關于它的記憶打磨得更加美好而傳奇。當它重新出現時，消費者會帶著“終于等到你”的激動心情去迎接。這感覺，就像去見一位十多年未見的初戀，心情激動又忐忑，味道是否如初似乎已不那么重要，重逢本身就是意義。●社交媒體的病毒傳播在社交媒體時代，一款產品能否成為爆款，關鍵在于它是否具備成為社交貨幣的潛質。奶昔的回歸，完美地提供了引爆社交傳播的要素。對于許多年輕人來說，在經歷了漫長排隊后，成功買到一杯限量版麥當勞奶昔，本身就是一種值得在社交媒體上分享的成就。他們拍照、拍視頻，附上“終于喝到童年的味道”、“排隊3小時值了”等文字。這種炫耀性消費帶來的滿足感，通過屏幕刺激了更多人的好奇心和從眾心理，驅使他們前往排隊購買。另一方面， “排長隊”、“秒售罄”、“黃牛代購炒到150元”，這些現象雖帶來巨大爭議，但本身也極具話題性，它們迅速演變成社交平臺上的熱門話題和段子素材。用戶自發創作和分享的內容，比任何官方廣告都更具穿透力和說服力。麥當勞奶昔的這場回歸狂歡，是一次對當代社會情緒的精準捕獲。它揭示了一個問題：在充滿不確定性的當下，消費者比以往任何時候都更愿意為確定性的情感買單。這杯奶昔，更像一個被塵封的時間膠囊。當人們排隊幾小時去開啟它時，他們真正渴望的，是在飛速變化、充滿焦慮的現實世界里，通過味蕾尋回一個確定的、美好的過去。那個過去，簡單、快樂，充滿了無憂無慮的甜蜜，奶昔，就是通往那個精神避難所的廉價門票。從品牌的角度看，麥當勞上演了一場化腐朽為神奇的營銷好戲。它將一個沉睡的品牌符號進行激活，通過極致的稀缺性營銷，將其引爆成一場全民參與的文化事件，將一個產品曾經的商業失敗，轉化為今天傳奇歸來的故事。奶昔的火爆證明了，在注意力稀缺的時代，最高明的營銷不是鋪天蓋地的廣告，而是創造一個讓人們不得不談論的社會性話題。這杯冰涼的奶昔，或許很快又會從菜單上消失。但它投射出的熱浪，卻為所有品牌提供了一個清晰的啟示：消費者的記憶深處，埋藏著無數等待被喚醒的寶藏。
3天前
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鐘薛高并沒有那么不堪
前幾天讀書群里有位群友看到一條鐘薛高被申請破產的消息，希望我聊聊鐘薛高。其實鐘薛高跌落神壇，已經是很久之前的事，但創業者都很不容易，那時候我覺得也沒必要去蹭人家的熱點。今天的鐘薛高，已經不多我一篇評論文章，我就來說說我的看法。在我看來，鐘薛高是正經的創業，并不是那種靠坑蒙拐騙獲利的騙子公司。只是它在企業經營過程中犯了一些錯誤，做了一些錯誤的決定，以及遇到了一些意外，導致公司經營出現了問題。犯錯本是創業中的常態，我們不能用一個項目的勝敗來評價一位創業者的品行。01正確的生態位。鐘薛高已經跌落神壇，結果就被許多人揪出來吊打，反正一個企業完蛋了，不管從任何方向攻擊它，它都是錯的。這就是一位知名創業者曾經的感慨：企業成功了，狗屁都是戰略；企業失敗了，戰略都是狗屁。但我認為這只是一句牢騷話，我們不能否認戰略的作用。而且，并不能以最終的結果來評價一個決策的優劣。假設我在2019年決定加大投資力度開線下店，但卻突然遇到20年的新冠，虧死。但這個不代表我的決策是錯的。今天很多人事后復盤，會認為鐘薛高定價過高，消費者消費不起，成為雪糕刺客等等。但我認為鐘薛高的定位在當時的環境下其實是正確的。試想一下，2018年，如果你要創業做一款雪糕，當時市場上中低價位都有大把競爭對手（雀巢，和路雪，夢龍，伊利，蒙牛，八喜等等），而高端冰激凌大概只有哈根達斯（但主要做盒裝冰激凌和線下專賣店），那你認為去做中低價雪糕有機會，還是做中高價有機會呢？中低價雪糕品牌中，強手如云，卷生卷死，你作為一個小小的創業者，基本是沒有機會的。如果你要做一個18元一支的雪糕，確實買得起的人不夠多，但問題是，賣這個價位雪糕的品牌也不多啊。這就像做奶茶。十年前你要做奶茶，你可以做珍珠奶茶、水果茶，但五年前你要是想做奶茶，估計你只能做檸檬茶、輕乳茶了，因為珍珠奶茶和水果茶的賽道已經被大牌占據了。而今天你想做奶茶，可能只能做更細分的一個賽道了。雪糕也是，做中低端幾乎沒有勝算，而做高端，在那個時候，至少還可以奮力一搏。所以我認為鐘薛高切入了一個正確的生態位，它選擇從電商開始做也是對的，因為中低價格的雪糕在電商領域做得并不好。加之雪糕的交付成本太高，價格低沒法做電商的。而且，鐘薛高中式瓦片的美學設計，在當時不僅與其他品牌形成了造型上的差異，也符合中式美學的潮流。02漂亮的起盤。不記得是幾年前了，我在一場分享會上恰好遇到了鐘薛高的創始人林盛，我們都是分享嘉賓。只是極度社恐的我，從不會主動加人微信，所以當時也只是打個招呼而已。林盛在分享時講了一段話，大概意思是說，網紅不是一個貶義詞，而是個中性詞。網紅是新消費品牌起盤的一種方式，而且是一種很好、很有效的方式。我同意的他的看法。鐘薛高有一套非常有效的網紅出圈策略。我們總結過出圈的三要素，分別是啟動量，刺激度，裂變度。啟動量就是你的信息內容初次呈現出的流量，流量越大，越容易出圈。其次是刺激度，你的內容越新鮮、越刺激，越容易出圈。比如茅臺與瑞幸的聯名，那是因為這事比較新鮮，如果今后有其他咖啡再跟茅臺聯名，熱度就會下降一個數量級，因為不新鮮，不刺激了。鐘薛高66元一支的厄瓜多爾粉鉆，以及跟瀘州老窖等品牌的聯名，都具有相當的刺激度。最后是裂變度，就是網友看完還想轉發，還能引起更多的話題。鐘薛高在這點上也做到了。一個新生品牌，確實可以靠一些新鮮的話題來獲得大量關注，而大量關注又帶來媒體一輪一輪的報道。可以說，鐘薛高的開局也很漂亮。03錯誤的布局。但鐘薛高也犯了一些錯誤。而這些錯誤，我認為是本該避免的。鐘薛高的定價并不是錯誤，我早就說過了。因為論定價，哈根達斯比鐘薛高還要高很多，怎么沒有人說哈根達斯是冰激凌刺客呢？因為哈根達斯只在自己的專賣店以及一些精品超市或者五星級酒店銷售，在這種場合，不會有人覺得這個價格是刺客。但鐘薛高，把18元一支的雪糕放到便利店賣，這就是個錯誤的決定。便利店冰箱里的雪糕，價簽一般都在冰箱上邊，它和商品不是一一對應的，這會導致很多人并不清楚他拿起的那支雪糕值多少錢。專賣店里的哈根達斯，在購買之前顧客是知道的。所以，它才會成為雪糕刺客，盡管它的價格也并沒有那么貴。哈根達斯和茅臺比它還貴，但沒有人說茅臺冰激凌是刺客。但是，成為雪糕刺客并不是鐘薛高的錯誤。鐘薛高的錯誤在于，它過高地估計了自己的動銷能力，以為自己在普通超市和便利店里能賣得動。鋪貨是要講究動銷的。如果只是鋪貨進了渠道，卻無法帶來動銷，或者動銷不佳，那對很多品牌就是災難。鐘薛高可能被自己在網上的銷量迷惑了，因為它確實銷量很好。但在網絡上銷售，它可以精準收集到那些高價值顧客人群。在普通線下店里，它是做不到的。今天走進羅森便利的100個顧客中，能日常消費得起鐘薛高的，可能連5個都沒有，而這5個人，今天可能也沒想要吃雪糕。這就是鐘薛高的困境。后來鐘薛高又采取了另一個錯誤的行動，就是把自己的小冰箱鋪到各個小商店。這個運營動作，可能能解決雪糕刺客的問題，但解決不了動銷問題，任何推廣動作，都是需要看回報率的，鋪冰箱這個動作，對鐘薛高來說是得不償失的。蒙牛可以，可口可樂可以，但鐘薛高不行，因為普通渠道的動銷率太差了。但你往五星酒店之類的特殊渠道鋪貨鋪冰箱是可以的。這是哈根達斯早就趟過的路啊。為什么鐘薛高沒有認識到？也許不是它沒有認識到，而是迫不得已。因為它拿了很多投資，投資要求它快速做大，而只做哈根達斯的渠道，是做不大的，那不能滿足鐘薛高投資方的胃口。（這一段純屬我個人猜測）鐘薛高也嘗試過其他布局，比如去做“理象國”水餃。速凍水餃也需要冷鏈，這是鐘薛高積累下的一部分能力，而且冬天吃水餃，夏天吃冰激凌，又能填平波峰波谷，看起來似乎還是邏輯通順的。但定價是個大問題。鐘薛高的餃子，豬肉白菜餡，一個1.8，海鮮餡6塊。而三全最便宜的韭菜雞蛋餡水餃，只要4毛錢一個。冰激凌消費，有社交屬性，又屬于犒賞型消費，反正消費頻次也不高，賣高價顧客還能接受；但餃子是日常消費，自己在家里吃的，頻次又高，太貴了，可真吃不起。餃子界的天花板喜家德，現包現煮，在店里吃，15個，29塊，蝦仁水餃15個34塊（沈陽價格）。在北京，角瓜雞蛋12個，28，蝦仁水餃12個，36。那對比之下，一個速凍水餃賣6塊，確實有點吃不起了。餃子的布局，不是致命的，最多就不干了嘛。但線下這個鋪冰箱要花很多錢，而且是鐘薛高寄予厚望的增長渠道，最后沒成，就很難了。04糟糕的回應。事情到了這個地步，依然還有轉圜的余地。最為致命的一擊，發生在2022年7月。有消費者發文稱，在31度的天氣下，鐘薛高放置1小時沒有化，被懷疑用了科技與狠活。又有好事的網友，拿打火機燒鐘薛高，說也不化。這其實還不是最壞的情況，最壞的情況是，鐘薛高并沒有重視這則輿情，只發了一個簡短的回應，說鐘薛高雪糕產品完全符合國家標準。其實，這是一個專業人士面對普通顧客時，最容易犯的錯誤。后來有專業人士做了一個對比測試，鐘薛高確實化得慢。但化得慢并不是壞事，放在太陽底下，冰棍化的最快，因為冰棍主要是水，最容易化。雪糕里是牛奶和卡拉膠這種增稠劑，固形物多，所以化得慢。這里又有一個問題，消費者對增稠劑、添加劑天然就有一種防備心態，其實有些添加劑并沒有什么危害，比如維生素C就是一種添加劑，可以防止食物發生氧化。從茶葉中提取的茶多酚，也是一種抗氧化劑。鐘薛高里添加的卡拉膠，是一種從藻類植物中提取的物質，廣泛被用在甜品和果凍中。但沒辦法，顧客的認知和實際情況是有偏差的。而鐘薛高又不屑于去解釋。由于存在信息差，結果導致公眾對鐘薛高的誤解越來越深，它的名聲也越來越差，經營江河日下。后來創始人林盛也反思過自己的錯誤，認為在這件事的回應上，自己做得非常差，是最大的一個敗筆。05最后的話。有些“網紅”新消費品牌，我覺得是徹頭徹尾的經營邏輯不通。但鐘薛高不是，它如果堅守在高端雪糕這個定位上，慢慢把品牌做扎實，其實是有機會做大的。盡管高端雪糕的規模不會太大（看看哈根達斯在中國的營收就知道了，巔峰時期也不過10多億人民幣，還在持續下滑中），但鐘薛高這個名字有持續擴展其他品類的可能，比如做高端巧克力。只要不是太急，它有可能成為一個中國高端食品品牌。一來自己犯了一些錯誤，二來也出現了偶然因素，加之應對不力，它的經營失敗很可惜。但鐘薛高并不是一無是處，它既不像巔峰時期媒體吹捧得那么傳神，也沒有落魄時媒體宣揚得那么糟糕。今天寫文章時，看到鐘薛高的一個訴訟結果，當年林盛“愛要不要”的言論，也是被采訪他的短視頻媒體斷章取義了，鐘薛高索賠230萬成功。也真心地期待，創業不易，媒體們就不要為了流量，把創業者們往死里坑了。
3天前
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因為我想要，所以不糾結
最近大家都在說安踏，因為不管是安踏買的始祖鳥，還是安踏買的斐樂，都在中國市場取得了巨大成功，當然在全球市場也很成功。所以大家都說，因為安踏想要它們，所以不糾結的就把它們買下來了，不管它原來做得好不好，開價到底貴不貴。說的其實就像我們逛菜場的時候，好的菜總是賣得貴，而便宜的總是蔫兒的、不新鮮的。就像我們用平臺叫車的時候，一口價總是離得比較遠，要等一會才能到，如果加價馬上就有車來。所以我們到底要便宜的，還是要馬上就得到想要的？很多時候我們常常說消費者不是想買便宜貨，消費者只是想占便宜。比如說五星級酒店的房價是2000，現在打對折只要1000，事實上就是為了迎合消費者的這種心理。因為2000是消費者心態的價格錨，而1000這樣一個實際的執行價格，就會讓消費者覺得賺到了1000的便宜。事實上營銷者并沒有比消費者好到哪兒去，因為在卡尼曼的眼里，大家都是非理性的。所以對于非理性的營銷者而言，同樣會被錨所鎖定，最后呈現出一種想占便宜的心態。比如說這個品牌曾經賣到10個億，現在銷售只剩3個億了，然后賣的價格看起來可便宜了。如果能把它再做回到10個億，就是說發達了，這么大的便宜要不要占？如果現在給這個市場拍一張照片，我們會看到這個市場的份額是怎樣被各個品類所占據的。比如說防過敏的牙膏占了多少市場份額，止血的牙膏占了多少市場份額，美白的牙膏占了多少市場份額，漱口水又占了多少市場份額。然后我們根據靜態的照片去安排我們在各個市場當中的產品去爭奪那些市場份額，這是第一步。事實上如果有可能，我們應該看一看5年前同樣的一張照片，同樣的這4個品類的份額和今天相比有什么樣的變化。如果我們再往前追溯5年，再往前追溯5年，也許在更早的10年或者15年以前，我們看不到止血牙膏，也看不到漱口水的份額，而今天卻出現了這樣的狀態。所以我們會認為市場流轉變化的，而這種流轉變化代表著某種消費者的趨勢。盡管這種趨勢是品牌、消費者、零售終端多方共同作用的結果，但我們還是可以從中去分析出某種以消費者為中心的規律性的變化，從而預測在接下來的5年和10年，用戶有可能會發生什么樣的扭轉，是漱口水更多了，還是美白的更少了，或者其他什么。所以當我們從這個角度，從一個靜止的照片轉向一個流動的視頻的時候，我們再看品類的份額，再看消費者的遷徙，就會有不一樣的看法。然后我們要收購什么樣的品牌，要研發什么樣的產品，同樣也會得到不一樣的啟示。當然，如果一個企業做的是完全同質化的品牌，這樣的生意它就必須在研發上有所投入。比如說醫藥，美國曾經有這樣的說法，研發一個新藥需要10年的時間，10億美金，同時10%的成功率。但是一旦成功，可能就是一個10億美元以上的大單品。所以美國成為了醫藥研發的高地，并且在最近幾年當中，在生物藥、細胞藥等各個方面取得了長足的進步。舉一個例子來說，我們每個人可能都得過皮炎，就是皮膚上起了一堆紅疹子，然后抹999皮炎平這樣的藥膏，很快就沒了。但是在品類里面有一群人其實是很嚴重的，他們的皮炎需要用單抗這樣的創新型的產品去解決它。輝瑞的阿布昔替尼單抗可能已經賣了接近20個億了，雖然研發出來的時間也不長，度普利尤單抗據說規模也很大，它們是針對特應性皮炎的創新用藥，屬于真正的研發最前沿的那部分。當然在臨床醫生那里還有一些一線藥，比方說地塞米松類的激素或者免疫抑制劑等等，這些也有不小的規模。當然特應性皮炎或者嚴重的非特異性皮炎，他們需要保證皮膚的濕度在40%～60%之間，同時要避免酒精、化纖等各種異物的刺激，所以皮膚屏障也是非常重要的部分。因此會有一系列的含神經酰胺的潤膚露用于特應性皮炎或者非特異性皮炎的輔助治療，這些有著學術的論證的正確用法。所以如果你想致力于研發或者是投資購買，占小便宜的心態能買得到嗎？還是說其實因為我想得到它，它是我想要的，所以我不管他有多貴，我都不糾結。事實上，研發要花大錢，而且要有高風險，所以我們必須想明白，這是不是我想要的。比如呼吸系統的用藥，現在就有100億的規模，花點錢在呼吸系統當中去做研發，應該是天經地義的。或者說只要我持續在這個領域當中生根，我并不怕浪費。就像健康元的朱保國先生他們在疫情期間收購了海外三個國家的病毒研究所，去研究病毒相關的疫苗。盡管可能投入了好幾個億的資金，并且最終也未能在疫情期間獲得什么樣的回報，但是這確實是朱先生想要的。所以如果能夠保證持續的投入，那么總有一天他會在呼吸系統和病毒這件事情上有所突破，就像他投資微眾銀行、投資抖音那樣，成功總是在不遠處招手，彩虹總是在風雨之后。當然我想要的理由很多，因為我在這個領域里面有比較大的規模只是其中的一個。如果我已經確認它是我的戰略方向，這當然也是一個我想要的正當的理由。但如果我們只是想著怎么樣有可能占便宜，只是想著我們有可能有超越他人的眼光或者是嗅覺，或者是某種莫名其妙的、很自信的判斷，那很有可能不但不會引領我們走向我所想象當中的巔峰，反而會讓我們陷入占便宜、占小便宜而帶來的泥沼當中不能自拔。事實上我們已經看到很多這樣的案例。比如說傳統的超市行業，曾經也顯赫一時，兼并收購不斷。又比如說今天的醫藥連鎖行業，據說現在每個月關店1萬家。因為當我們真正的去看用戶流轉，當用戶真正的從線下走到線上，用會員的方式或者O2O的方式進行購物的時候，我們不要想當然的以為我們只需要把產品轉到O2O，轉到會員體系中，他們就會買。事實剛好相反，在O2O的場景當中，在會員的場景當中，不同的場景可能會激發他們不一樣的個性化的需求，從而導致他們會買跟以前在線下不一樣的產品。這才是真正以消費者為中心展開的研發和營銷工作，這才能夠真正幫助我們判斷我到底想要的是什么，然后做出果斷的選擇。因為我想要，所以我不糾結，所以我不占小便宜，所以我可以持續地投入，哪怕是10億美金，10年10%的成功的概率，我也不糾結。當然，在今天的研發當中有很多風口，比如說干細胞技術的突破，讓所有的研發人在同一時間具備了去申請各種各樣的臨床試驗的機會。那么這個時候，如果你的心血管規模也很大，你就應該進入干細胞治療心血管疾病的領域。如果你的眼睛的藥物很大，那么你也許可以進入相應的眼科領域，如此等等。畢竟是風口，不把握這種機會就浪費了，否則在人家精耕了幾十年的領域當中，就算你有很多的錢，也不見得馬上能把這個領域里面最好的科學家網絡在一起去攻克那些科學的和技術的難關，獲得某些突破。所以有紅利，也是要享受的，當然同樣取決于因為我想要所以我不糾結。
3天前
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山姆背刺中產，“嚴選”人設崩塌引發的信任危機
一個很有意思的現象，在“消費降級”的大浪潮下，很多人開始選擇更實惠的國貨品牌、性價比更高的平價超市。但山姆會員商店似乎是個例外，它不僅需要年費，還以“嚴選”和“高價”著稱，卻依然成為了一大批中產階級的“心頭好”。這是為什么？難道這部分中產階級不關心價格嗎？當然不是，這恰恰反映了大眾對“消費降級”的一個核心誤解：“消費降級”不等于“品質降級”。中產要的不是單純的便宜，而是一種“質價比最優解”:他們沒有時間或精力去貨比三家，篩選海量的商品信息，愿意為“確定性”買單。山姆通過其高昂的會員費和嚴格的選品模式，構建了一個獨特的消費場域。在這里，會員們相信每一件商品都是經過了嚴格篩選的“精品”，可以直接閉眼下單。這種確定性，極大地節省了他們的時間成本和決策成本。更重要的是，山姆通過其獨特的“會員門檻”和“嚴選模式”，構建了一種稀缺感和優越感，在山姆購物彰顯了一種獨特的、有品味的生活方式。所以，山姆成功的底層邏輯是，它賣的不是商品，而是一種“高品質的確定性”和“身份認同”。然而，這段“雙向奔赴”的美好關系，最近被撕開了一道口子。湖北經視《經視直播》的一則報道，引爆了關于山姆選品爭議的輿論：不少網友吐槽，山姆下架了太陽餅、米布丁、低糖蛋黃酥等深受會員喜愛的“爆款”商品。同時，取而代之的是一些諸如“低糖好麗友派”、“溜溜梅”等大眾品牌。更讓人感到“背刺”的是，一些大眾品牌通過“改頭換面”進入了山姆。比如，盼盼法式小泡芙用了全英文的“panpan”標識，洽洽瓜子搖身一變成為“chacheer”。記者們對比后發現，這些所謂的“專供款”，與市售的普通版差異甚微，甚至沒有。這不僅是選品上的問題，更是對山姆“嚴選”人設的徹底挑戰。為什么這些事件會引發如此大的爭議？它觸動了中產消費者的三根敏感神經：打破確定性： 消費者為“信任”買單，而這些事件讓他們開始懷疑，山姆是否還能提供那種“閉眼買”的高品質確定性。當信任的基石動搖時，所有美好人設都會瞬間崩塌。身份認同危機： 當大眾品牌“改頭換面”進駐山姆，會員們發現自己所謂的“優越感”和“獨家體驗”，不過是品牌方的一次營銷“障眼法”。這種被愚弄的感覺，讓他們的身份認同受到了嚴重挑戰。預期管理失敗： 會員們支付了高昂的年費，期待的是與眾不同的商品和服務。然而，當他們看到的卻是與普通超市無異的商品，甚至是質量下滑的選品時，這種巨大的預期落差，瞬間轉化為了憤怒和失望。山姆的信任危機，源于它打破了與中產階級之間那份脆弱的“默契”和“信任契約”。面對輿論的洶涌，我們看到的是一場被動且低效的危機公關。在事件爆發初期，山姆官方并未第一時間給出清晰、明確的回應。這種“沉默”在信息時代，往往被解讀為“默認”或“心虛”。當消費者期待一個解釋時，你選擇沉默，只會讓他們的不滿情緒持續發酵。隨后即使有官方回應，也顯得缺乏同理心。官方聲明避重就輕用一些套話和官話來回應，絲毫沒有站在消費者的角度，去理解他們的憤怒和失望。這種冷冰冰的回應，只會讓消費者覺得山姆傲慢、不負責任，進一步激化了矛盾。山姆的危機公關，最大的敗筆在于未能及時有效地安撫消費者情緒。它沒有抓住危機發生后的“黃金24小時”，讓輿論的雪球越滾越大，最終演變成一場無法收場的信任危機。這再一次證明，在危機面前，態度比事實更重要，共情比辯解更有效。山姆的失敗案例，給我們所有企業主、品牌公關人、營銷人敲響了警鐘：信任危機不可避免，但如何應對決定了企業的生死。老泡總結了應對企業信任危機的“黃金法則”，分為以下五個關鍵步驟：第一步：速度。 在危機發生后的“黃金24小時”內，必須做出回應；表明企業正在積極處理，搶占輿論的主導權。第二步：真誠。 承認錯誤，而不是辯解或推諉。一個真誠的道歉，比一萬句空洞的解釋更有力量。 當你愿意放下身段，直面問題時，消費者往往會愿意給你一次機會。第三步：共情。 站在消費者的角度，理解他們的憤怒和失望。用“人話”溝通，而不是生硬的官方口徑。比如可以說：“我們理解您因信任而產生的失望，對此我們深感抱歉。”第四步：負責。 給出具體的解決方案和承諾，這不僅是對消費者負責，更是對企業自身未來的負責。負責任的態度有時候在成功化解危機的同時，還能贏得更多好感。第五步：重塑。 從事件中吸取教訓，從根本上解決問題，并以此為契機，重塑品牌形象。危機不是終點，而是企業成長和變革的契機。讓我們來看一個今年發生的成功案例——星巴克應對勞工罷工事件。今年星巴克在美國多地遭遇勞工罷工，起因是員工對工資、福利和工作條件不滿，并要求成立工會。面對這一嚴重的信任危機，星巴克并沒有采取強硬對抗或沉默回避的策略，而是完美遵循了“黃金法則”：速度與真誠： 危機爆發后，星巴克迅速發表公開聲明，坦誠地承認了員工提出的問題，并承諾會與工會代表進行對話。CEO拉克什曼·納拉辛漢親自發布視頻，向員工表達歉意。這種快速、真誠的回應，有效避免了輿論的進一步發酵。共情與負責： 在視頻中，納拉辛漢沒有推卸責任，而是直接向員工表達了理解和同情，強調公司致力于解決問題。星巴克立即采取了實際行動，包括提高部分員工的薪酬和福利，并定期舉行員工大會，全程保持溝通透明。重塑： 通過這次危機，星巴克不僅改善了員工待遇，更以此為契機，重新審視了自身的企業文化和管理機制。它向外界展示了一個勇于承擔責任、重視員工福祉的企業形象，將一場潛在的信任危機，成功轉化為了一次品牌重塑的機遇。星巴克的案例告訴我們，危機并不可怕，可怕的是你如何應對。一個成功的危機應對，甚至可以讓你變得更強大。山姆事件再次提醒我們，在任何時代，企業的立身之本，始終是其產品品質和服務。會員制的核心，是為消費者提供一種獨特的價值主張。這種價值，可以是獨家商品，可以是高品質體驗，也可以是高效的服務。然而，當這些核心價值被稀釋，當“嚴選”的承諾被“改頭換面”的大眾品牌所取代，消費者就會感到被欺騙。在流量和營銷手段不斷翻新的今天，許多企業容易本末倒置。他們花費巨資去做廣告，去搞公關，去制造熱點，卻忽視了最基礎的產品品質。山姆事件的本質，就是對這種“本末倒置”的一次殘酷反擊。希望所有企業主、品牌公關人、營銷人都能深刻反思：你的企業正在為消費者創造什么價值？你是在建立信任，還是在消費信任？不要只顧著做營銷，而忘了做產品。 因為，最終能留住消費者的，不是會員費，不是漂亮的包裝，而是實實在在的品質和真誠的服務。
3天前
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獨立傳媒行業分析師，注冊會計師、高級會計師，對外經貿大學金融碩士，曾就職畢馬威KPMG。
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